案例：鼎立建筑公司  鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存己不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理感到头疼。  创业初期，人手少，和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。为人随和，十分关心和体贴员工。由于的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先，让感到头痛的是位与自己一起创业的"元老"，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些"元老"们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是汇报，很解决问题的建议，结果导致许多环节只要不亲自去推动，似乎就要"停摆"。另外，还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。  上述感觉令焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢？想抓纪律，想把"元老"们请出公司，想改变公司激励系统„„。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为本人和其他"元老"们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。出于无奈，他请来了管理顾问，并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研之后，首先与一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因。 归纳起来，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：  ①人，组织结构简单，行政效率高；  ②公司经营管理工作富有弹性，能适应市场的快速变化；  ③熟悉每个员工的特点，容易做到知人善任，人尽其才；  ④对公司的经营活动能够及时了解，并快速作出决策。  对于鼎立建筑公司目前出现问题的原因，管理顾问归纳为：  ①公司规模扩大，但管理工作没有及时地跟进；  ②需要处理的事务增多，对"元老"们疏于管理；  ③公司的开销增大，资源运用效率下降。 对管理顾问的以上分析和判断，表示赞同，并急不可耐地询问解决问题的“药方”。这里就请你代替这位管理顾问向提出具体可行的改进建议。