集团的6S管理体系 今天，集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产约720亿港元。集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营行业包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行战略性投资。这就是我们常讲的“7＋1”个行业。 面对这样一个跨国、跨地区、跨行业经营的组织结构如此复杂、管理跨度如此之大的企业集团，集团总部又是如何实施管理的呢？集团之所以取得成功，得益于建立并应用了一整套管理方法，这就是已为人们所熟知的6S管理体系。 集团6S管理体系的建立绝不是一朝一夕的事情，经过了不同的发展阶段：1999年，集团总经理宁提出6S的制度化构想，开启了的6S管理时代，从而带来企业管理的历史性转变，并在运行几年后持续完善，历久弥新；2003年，集团财务总监倡导6S的战略化导向，促成了6S的开放式变革，同时6S的信息化方向也开始明确，由此使得的战略管理得到了制度性保障和技术性支持；2004年，集团董事长强调建立找差距的企业文化，引发了6S的全面检讨，6S一体化、综合化和层次化的理性认识必将引导6S在的进一步落实和深入推进。 6S管理体系是的管理控制系统，以战略为起点，涵盖战略制定、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程(见图1)。另一方面，战略还要细化到关键成功因素(KSFs)，再进一步追溯到关键业绩评价指标(KPIs)。因而，驱动关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检验战略执行，同时决定整个战略业务单元的奖惩，通过有效奖惩推动战略实施，促进战略目标的实现，从而使6S成为真正的管理控制系统。 6S管理体系传递了这样一种理念，即单项体系的孤立存在通常导致匹配问题，或者说缺乏一致性，甚至出现这样那样的不协调，形不成管理合力。而6S不是单项职能的简单汇总和无序集合，其独特之处正在于其形成了一个紧密连接、环环相扣的管理链条，是个一体化的有机组合，如图2所示。 拨开云雾看天日，历经风雨见彩虹。回顾6S的发展，人自我变革学习、探索多元化企业管理的勇气可圈可点。我们有理由相信，6S管理体系的精髓不仅将集团继续发扬光大，而且还将被其他企业所借鉴引用。 要求：(1)根据图1，试说明集团管理控制系统包含的各体系及与战略间的关系。 (2)结合图2，谈谈你对管理控制系统一体化重要性的理解。 (3)结合本案例，说明一个完善的管理控制系统至少应该由哪些子系统构成，举例说明各子系统包含的因素。