山川有限责任公司是一家以设计、制造、销售家具为主业的企业。1982年刚起步时，只有现任董事长兼总经理大勇带着5、6个骨干分子，外加一些临时聘用人员，在自家后院为人定做沙发或把做好的沙发拿到市场上去卖。这样经历了约3年时间，才逐步开始制作其它家具，发展到现在有了自己产品的专卖商场和产品品牌。除了生产销售各款成套的家具以外，山川公司现在还涉足居室装修建材的经营，最近又准备进军中长途货运事业和包装行业。总的事业在迅速膨胀，目前职工总数已达500多人。在管理人员方面，大勇任公司总经理，此外还有三个副总：，分管财务和采购；，分管制造；，分管销售。公司管理层设一个办公室、一个财务和采购；，分管制造；，分管销售。公司管理层设一个办公室、一个财务处、一个销售部。为防止人浮于事的现象，总未设其它管理职能部门。总的来说，公司的管理还算正常，许多经营决策由总亲自做出，因此比较迅速。 但近来总发现，有不少决策在贯彻落实上出现了不少问题，有些决策最终执行不到位，还有些决策做出以后基本上就搁置起来了。每当发现这种情况，总总要一追底，但他也明白自己发现的问题可能只是全部问题的一小部分。 公司的新业务取得了一些盈利，但没有达到预期目标。建材经营的问题更突出一些，总原来估计建材经营头三年的年平均净利润可达150-200万元，而现在两年已过，实际获净利总额仅为190万元。除了销售价格低于原来的估计以外，经营费用也大大超过了当初的估计。总决定再试一年看看，若利润仍达不到预期水平，他就准备放弃这块业务。好在这方面业务除了需要流动资金以外，基本上不需要专用设备等固定资产，撤出来问题不大。 总现在最关心的事情有两件：一是公司高层管理人员的素质和进取心问题。三个副总均不能使总完全满意。尽管他们三人和总一起创业，共同奋斗多年，彼此之间的友谊非同寻常，但总已意识到自己对三个副总的不满在逐步增加，最近他甚至还当众严厉指责工作消极。另一件事是关于公司的经营结构问题。总感到也许公司现在的业务范围太宽了，在考虑是否应把主要注意力放回到家具业务上去。到底怎么办，总心中充满疑虑。 根据案例所提供的情况，请回答下列问题： 若公司的新业务继续开展下去，在不考虑人力资源约束的情况下，以下哪一种组织结构形式最有利于公司的业务发展？（）