材料： 通用电气公司管理制度的变迁50年代初，美国通用电气公司年销售额已超过 20亿美元。公司规模大了，权力完全集中于美国纽约总部， 已经不能适应公司的发展， 需要改良组织结构。 于是公司总裁卡纳先生决定实施分权制度， 该分权制度由斯密一手策划， 斯密行伍出生， 非常强调纪律的作用。他认为：要实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。斯密的制度有以下几点： 第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。 他认为，一个经理自己能胜任的经营规模，最大不能超过 5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了 l50个部门，9---．r7的经营规模不超过 5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务， 由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责， 这样，通用电气公司就等于分成了 l50个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局： 当某部门的经营业务超过 5000万美元时，按照斯密的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。 第二点，对部门经营的好坏要有具体的量化指标。斯密在测评一个部门经营好坏时，设计了 8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润；一个是部门长期利益和短期利益的乎稳， 可实际工作中，利润是很容易测定的， 是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢 ?当时无法测定，实际情况也测度不了。 第三点，管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管理好。他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。 因此， 作为一个管理 L员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工乍， 要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，妻 3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意；让这些经理们流来流去，父训练他们的流动能力。后来，斯密制度在公司的系统经营方面碰到了困难。 l 966 年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。 该业务要求电厂的设计、 基建、设备和安装等所有业务承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成 150多个相互独立勺业务部门， 其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务， 要参与这种国际邑争， 公司不得不必须成立一个协调部门一一通用电厂公司，来组织各个业务部门共同下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的职责权利， 互相独立，其开展工乍起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时， 各部门为了最大限乏地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。 最后，通用电厂公司发现，各部门提供乏备的价格，往往比外公司的价格还高。1970年当上了通用电气公司的总裁时，这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。 试分析： (1) 斯密的改革有哪些问题 ? (2) 按照斯密的理论，要在通用公司实现什么类型结构 ?