17 年来,尽管许多大公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台,它们的总裁也象走马观灯似的变换着,可是韦尔奇在通用电气公司总裁地位上岿然不动。因为他创造了公司收益的奇迹。密歇根大学管理学教授说:“20世纪最伟大的两位公司领导人是通用汽车公司的斯隆和通用电气公司的韦尔奇。韦尔奇可能比斯隆更伟大,因为他为他的公司确立了一套将成为21世纪公司仿效的现代管理新模式。” 韦尔奇是如何将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力、带动全球发展的火车头的? 韦尔奇上台时,全公司共有40多万职工,其中有“经理”头衔的2.5,高层经理500多人,仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层。韦尔奇先后砍掉了350多个部门,将公司职工裁减为27,大力压缩管理层次,强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样,原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平面坚实的扁平结构。 韦尔奇更懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室,匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐,无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。 伟大的企业领导人都是善于表达他们愿望的高手,在韦尔奇担任总裁的最初几年中,他与公司最上层的几百人进行交流,他总是不厌其烦地重复着一些重要的话,而且一有机会就要讲。他十分重视企业领导人的表率作用,总是不失时机地让人感觉到他的存在。他直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力,因为这些便条给人以一种亲切和自然感。韦尔奇的笔刚刚放下,他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后,当事人就会收到他手写的原件。 优先认股权原来只留给那些公司中最资深的官员,在韦尔奇的领导下其发放范围已经大大扩大了,约占公司被雇用的专业人员的1/3获得了这种认股权,其中包括800多名高级经理以下的员工。 许多华尔街专家和通用电气公司投资者都把韦尔奇看作世界上最有价值的公司要素。韦尔奇一生中的大部分时间花费在与人有问题上。他认为,他一生中最大的成就莫过于培育人才。韦尔奇感慨地说:“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的劳动莫过于物色成批的杰出人物。他认为,他必须充分了解其属下,以便信任他们,相信他们的决策。韦尔奇能叫出公司上层至少1000人的名字,知道他们负什么责任,知道他们在做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞,职工们非常看重这一点。 根据上述情况,回答下述问题: