第十三章课后案例1 海尔的管理模式 海尔集团从一个亏损企业发展为年销售额过百亿元的中国特大型家电企业,先后兼并近20家企业。通过注入先进的管理模式和企业文化,盘活了15.2亿元的资产,海尔集团的成功很大程度上取决于其独特的、战斗力极强的管理模式,这就是以OEC管理为核心的管理思想。所谓 OEC管理(英文 Overall Every Control and Clear的缩写)也称为日清日高管理法,即:今天的事今天必须完成,今天做的事情应该比昨天提高,明天应该比今天更高。海尔称之为“1%工程”,如果每天工作都能提高1%的话,那么 100天以后工作就可以翻一番了。 “日清日高”管理法坚持做很艰苦,每天都要分析总结,要对所管的干部及工作评出A、B、C,从而做到:总账不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核。这样,企业内的所有人员,上至总经理,下到普通员工,都十分清楚自己每天应该干什么,干多少,按什么标准干,要获得什么结果,将得到什么样的奖罚,以保证企业各项工作的目的性和有效性,减少浪费和损失。这种做法一天可以做到,一个月可以坚持,多少年坚持日清日高就很难了。海尔集团硬是坚持下来,也确是收到很好效果,尝到了甜头。 在质量管理上,海尔提出了“质量管理零缺陷”。很多企业都认识到质量是企业的生命,但是如何长期保持产品高质量就是个事了,海尔对质量的认识是从60年代美国航天局倡导的“零缺陷”标准开始的。他们的提法是“高标准、零缺陷、精细化”。 目前,企业一般在质量上存在的问题是,质量指标不能分解到人,由于不能分解到人就无法及时激励,员工就有懈怠心理,质量就不能保证始终如一。为此,海尔采取相应措施,如在冰箱生产线上,把所有工序质量分解为1960项标准,编制成《质量手册》,每个工位、每个人对自己的工作质量负什么责任,违反了质量标准应承担怎样的经济责任,都写得一清二楚,人手一册,责任到人。违反质量标准的,按章受罚;做得好的,及时奖励。他们编有红、黄券,用于生产现场激励,好的就奖红券,月底红券领奖金;有质量问题的就给黄券,按规定扣罚。 这样一来,质量不再是一种口号,不再仅仅是事后处理,质量贯穿于生产的每一环节、每一个人,高质量得到了落实。 目前,海尔在质量上有一个观念,即“有缺陷的产品就是废品”,不存在一等品、二等品、三等品、等外品的说法,这样从意识上就把住了质量的标准。 根据案例回答以下问题: