沃尔（Wal—Mart）公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求着称，是着名的“全球500强排行”的冠军。 早在20世纪80年代末，就有人质疑巨无霸的沃尔是否能够继续增长。但是，接下来的10年，沃尔每年都实现两位数的营业额增长，年均增长的绝对数在250亿美元以上。2004年，沃尔全球销售达到2852亿美元。其中在中国的销售额达76.4亿元，中国已成为沃尔全球的重要采购基地之一。到2005年，沃尔已经连续四次登上《财富》世界500强的冠军宝座，而全球采购正是沃尔成功的必要条件之一。在2002年2月1日之前，沃尔并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔要求刚刚加盟的沃尔全球副总裁兼全球采购办公室总裁利用半年时间准备好并支撑起2，000亿美元营业额的全球采购业务，同时在全世界成立20多个负责采购的分公司，使全世界采购小组同步作业，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔营业额12%的增长率。深知国际贸易规划的变化对全球采购业务的重大影响，也观察到世界制造业和全球采购的总体变化趋势，于是结合沃尔零售业务的特点，在自办全球采购的组织上采用以地理布局为主的形式。 他的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。 200这个全球采1年，沃尔把全球采购总部从香港搬至广东，并以深圳为基地，再向世界延伸20个采购据点。采购网络负责为沃尔的连锁店采购在质量、包装、价格等方面均具有竞争力的优质产品并全面负责沃尔超过2000亿美元的全球采购任务。需要注意的是：在这个全球采购中心里不发生实际的购买行为，它所做的主要工作是在全球范围内为沃尔公司搜寻新的产品与合适的供应商，然后把搜寻到的商品和供应商们集合起来，召集分布在全球各个区域的买家过来挑选采买，达成交易。 沃尔在采购是严格采用全面压价与供应商结成战略伙伴关系，排斥了大量的中间商，同时也尽可能最大程度地从供应商身上获取最大利润，这从一定程度上损害了供应商的利益，从而造成零售业供应商的两大不幸：一是作为沃尔的供应商；二是不被沃尔选为其供应商。请从沃尔的全球采购流程、政策方面谈谈你的理解。