知道，明天的董事会将确定公司的组织结构和今天的竞争计划。他现在是装潢用品公司的总经理。该公司的前身是法国的路易斯.莱格兰德和弗里尔公司。公司产品由原来单一的墙纸发展为生产油漆和各种室内装潢用品。 该公司由3个制造分公司组成，每个分公司又一个利润中心，独立地进行产品生产和销售。 这3个分公司不仅与外部的竞争者们竞争，而且彼此之间也相互竞争。这3个制造部门的惟一协作实体是董事会。只有在董事会上，各分公司经理才能和以及莱格兰德坐在一起共议大事。莱格兰德是公司创始人的孙子。 在20年前，公司成为公营企业后，实际上一直是由莱格兰德家族经营的。到1990年，公司创立人的一个孙子卖掉了自己的股份，另一个孙子拥有的股份就很有限了。现在两个大型研究所是公司的主要业主，他们聘请了有成就的专业经营者。担任总经理，莱格兰德成了副总经理。 建立了3个分公司的组织结构，这样的组织结构很奏效。从1991年到1995年，公司的销售额增长了一倍，利润增长了两倍多。但是，在近3年里，多次出现了分公司的自主权与公司的整体利益之间的矛盾，从而使销售额的增长速度减缓。 针对这种情况，莱格兰德提出了进一步集权的建议。他的观点是，为了占领整个国内装潢用品市场，公司应该有一个总体战略。这意味着把制定计划、产品开发、广告宣传和产品推销等都协调起来。他问道：“在同一条街上，墙纸公司的送货车跟随在油漆公司的送货车后面，给同一家批发商送同一种货，这有什么意义呢?难道他们不能集中起来互相配合吗?” 与莱格兰德相反，3个分公司的经理保持各自的自主权，并以公司的经营成果作为主要理由来为自己辩护。他们指出，是自由竞争使公司强盛起来。在这3个分公司的经理中，仅有一个是在这个公司还是莱格兰德一家经营已在公司工作的人，其余两个都是从外面带进来的，他俩干的很不错。其中一个经理提醒，莱格兰德这么热衷于集中化，很可能是由于莱格兰德家族试图收回掌管公司的大权。一年前，采取了一种折衷措施，即成立一个协调部门，由莱格兰德负责监督。它有一定的权力限制各分公司在采购、分配和销售等方面的自主权。它的确发挥了一些协调作用，主要是在采购方面。但其代价却是董事会会议变得越来越争论不休，而且相互出言刻薄。 局势似乎发展到了必须摊牌的地步了，一方是董事会的3个分公司经理，另一格兰德。据猜测，财务主任是站在莱格兰德一边的。 董事会投票的结果是莱格兰德得多数，后来才知道，有些人认为他采取折衷方案是由于他对集中化持半信半疑态度，而且这种看法得到两个主要股东之一的支持。 心目中能够想象出莱格兰德将怎样取代他的总经理职务。 老实说，真的认为仍然有很多理由保留分公司的自主权，因此他觉得针对目前公司内部的状况和外部的竞争状况，自己对集中的态度是正确的。 可是，现在他该怎么办呢?如果他公开地站在分公司经理一边与莱格兰德抗争，那么他至少要得到一个主要股东的支持，或者提出辞职。如果他违背董事会半数成员的意见，极力实行集中化，势必失信于依赖他的人，特别是他委任的两个分公司经理，搞不好这两个难得的人辞职。 问题： 你认为应该如何处理公司出现的混乱局面?