小哈里·，国际公司的总裁，也是创办人，结束了到加利福尼亚的一次快速访问之后，又乘飞机飞往克里夫兰。就在一天之前，他接到了机公司创办人·梅的电话。在先生的一个部门经理的敦促下，先与先生通话，然后考虑是否把他的公司卖给一个德国的大竞争对手。告诉先生，他打算在48小时之内和德国人完成这笔交易。但是他更希望和做生意，曾在5年前表示过有兴趣购买公司。先生立刻做出反应，先飞到了加利福尼亚，现在他要决定是否进行这场可能成交的收购。  如果在几天以前，这会是一个容易的决策，就像在过去的10年中他所做的许多兼并一样，把公司和的哈伯·埃希克分部合并似乎很有战略意义。然而在1991年8月，决策却不那么容易了。美国经济的下滑对国际公司几乎所有的业务产生了负面效应。特别是沉重的打击使公司6个与建筑业相关的经营部的销售与盈利在过去几年里直线下降。哈伯·埃希克是6个当中最弱的一个。不到一年前，先生曾试图卖掉这个分部。现在他打算投入一定规模的资金来扶植它，而它经营的市场尚没有任何改善的迹象。在他考虑这个机会的时候他问自己一个问题：这次收购能确保是一个在建筑设备行业细分市场获得支配地位的重要行动吗？或者我正在试图建立的是一座空中楼阁？   在1988年、1989年、1990年3年里，哈伯·埃希克没有达到销售额和税前利润的“硬”指标。当1990年后半年，销售额直线猛跌时，固定成本被削减到最低成本，但是分部仍然宣布当年经营亏损。由于产品的名字仍是知名且信誉良好，总裁会晤了董事会的股东们，建议卖掉这个分部。没有做正式的公告，而是和一个投资咨询公司联系，派人去了解可能的买主。1990年11月，总裁被告知，一个哈伯·埃希克的混凝土搅拌机方面的主要竞争者斯通表示有兴趣购买。初步的分析原则上支持这一合并。斯通的强项是出租，特别是在东北。哈伯·埃希克的强项是零售商销售，特别是在东南。斯通的产品价格定位低，而哈伯·埃希克的产品卖价较高。然而很快发现，作为一个家族企业，斯通既没有现金购买哈伯·埃希克，也没有信用借款来进行杠杆收购。斯通年轻的经理马克·豪特克依斯提议组成一个合资企业。总裁同意了，并于1991年2月开始谈判。  当他们探讨可合资企业时，两个公司在生产经营的设置地点上意见不一致：一个是在纽约，宾汉姆顿，斯通的工厂；另一个是在洛林纳，查尔斯顿的哈伯·埃希克。技术和战略计划副总裁哈里·三世博士访问了宾汉姆顿工厂并得出结论，查尔斯顿厂址毫无疑问处于优势，在那里，已接近世界一流制造水平。一个独立的咨询公司研究了两个厂址，它的报告确认如果想使宾汉姆顿达到世界一流制造标准，需要多花很多时间和资金。它建议把合资企业选址查尔斯顿。  豪特克依斯仍然不同意。总裁邀请他访问国际的技术中心，参观工作中的新的生产技术。但是访问未能改变他的主意。总裁于是告诉他，他永远不会同意把合资企业放到宾汉姆顿，而且提出购买斯通。总裁让年轻人考虑一下，然后回电话。几个星期以后，先生给豪特克依斯打电话，对他不会卖公司，关系到此结束了。  几个星期以后总裁接到哈伯·埃希克销售副经理·哈打来的电话，说公司也许要出售。仅5年前，总裁曾试图购买，作为哈伯·埃希克大量收购的一部分。但是一直不卖。据哈说，萧条对打击很大，经理.伺机卖掉公司然后退休，不知总裁是否1951年，以矶为基地。有良好的质量声誉和优质的服务。它是本行业拖车混凝土防火泵的最大生产厂商，最近发明了一种泥浆泵，用于工业和市政下水道废水处理系统。它是第一个在日本销售混凝土泵的美国公司。它也向太平洋地区、中东的市场出口。  在哈的敦促下，给先生通了电话。两人谈了一会儿关于经济形势。了解到的销售额下降了60％，确认了要出售，但他告诉，一个德国购买竞争者要在两天后给出最后报价。  第二天飞到了加利福尼亚。他访问了租的工厂。因为购买其产品的所有零件，它的生产操作主要就是焊接和组装，几乎没有机械加工。梅提供了前3年的收益表和一份到1991年6月30资产负债和收益表。作为一个“S”公司，有保留盈余，而把利润作为股息付给了股东，然后又重新作为自贷款投资到公司。  另外，梅指出，在前两年他的公司曾做过两项主要投资：  1、建立出口分部，与欧洲、亚洲和中东的外国分销商合作；  2、开发和介绍更大型号的混凝土泵；  飞回克来福兰后，先生考虑了形势。因为制作流程是相似的，的生产线可以很容易地在查尔斯顿工厂建立起来，这样可以降低材料成本达50％之多。在查尔斯顿的合并还可以降低人工和生产费用14％－16％，减少销售费用和行政费用10－13％。同时他认为产品的装船运输成本也不会有太大增长。向保证，在兼并中的关键生产开发工程师还将留在公司，重要的国际营销经理也如此。当经济复苏后，当建筑业市场回转后，合并而成的企业将会统治这一市场。以700万美元出售公司，这是德国人愿意出的报价。先生有24小时来决定是否接受这一出售。   根据以上案例，回答下列问题。 公司面对的问题涉及到（）。