创业从本质上是一种基于信念和逻辑的死撑—— 七总裁谈创业与商业模式创新 1 为什么要创业? 创业跟上班最大的区别不是说我会的技能更多一点,而是有一些更本质性的东西。我总结一下其实创业从本质上来说是一种基于信念和逻辑的死撑。悲观一点来说就是:你只要创业了,你一定会遇到让你想放弃的一个又一个的坎,而且总能找到一百个理由去放弃,却很难找到一个理由坚持下去,所以创业想要坚持往下走,就是看你能不能找到那一个理由去支撑你走下去。很多人以为“想发财“会是一个创业的理由,但这根本不足以支撑你走下去,因为就会首先想对自己说“其实我也不需要这么多钱”。其实,内心的真正激情是支撑你在困难时候坚持下去的核心原因。 2 如何构建一个成功的企业? 什么叫成功?你能活下去就是成功,还是说一定要变成BAT或者华为那样的才算成功,每个人成功的定义可能是不一样的。 我们现在是作为比较年轻的创业者,通常你所定义的成功,其实是别人给你的,而不是自己定的。所以这种时候,对自我的审视和对自我追求的洞察,是大家起步之前一定要有的思考。然后再起步,一步步地自我迭代到你能够想明白这个问题为止。比如我现在作为一个创业公司的老大,很容易遇到一个问题就是下面一帮小弟都很没信心跑来找你,说觉得公司要倒了。这其实是很正常的一种状态,因为公司总是有波峰波谷,他来找你麻烦的时候肯定是在波谷的时候,这时候基层员工是需要你这个老大来给他们提供精神支柱的,如果连你也没想明白,那公司就真的倒了。 3 公司创始人应该做到什么? 做创始人,其实做的就两件事情: 第一个是把亮点给拎出来,如果没有亮点公司就活不下去 第二个是把短板给补上去,如果存在短板公司就容易挂掉 当公司运行稳定,大家都觉得运转很好的时候,创始人就需要保持一种警觉的危机感,你需要对着自己的商业画布重新理一遍,就当这个公司不是你的,你去看这个公司是否会挂掉,挂掉的原因是什么,然后你去把短板给补上。比如我们团队在最初创立七的时候,因为所有人都是码农,只知道拼命写代码做产品,以为酒香不怕巷子深。但当时只有作为创始人的我不是这么想的,我觉得产品做出来一定要靠“吆喝”,码农创业最大的短板就是不会做品牌。因此由我这个创始人来补上这块短板,我们花的第一笔钱就是去做品牌,这也是我们比同阶段云计算公司领先的很大一步。 定位创始人,归根到底是一个兜底的角色。 4 商业模式的本质是什么? 用尽量少的成本收到尽量多的钱其实就是一个商业的本质 用一个公式的简单呈现就是: 客户生命周期x单次客户收益>总体获客成本 商业模式的基本框架就是Osterwalder描述的这张商业模式画布: 它涉及到了整个商业过程中的方方面面,其中最重要的就是你这个东西到底有没有价值,然后想怎么把它做出来,怎么交付出去,然后怎么样规模化,其实本质上来说就是价值主张中间这个点最核心的一个点。之后的关于目标客户到底在哪,怎么把价值传递给他,然后到底有哪些合作伙伴,如何借力打力的这种模式,这些东西基本上你对着这个商业画布持续看,每天去对照自己到底缺了什么东西,就一定能想明白自己的商业模式有何欠缺。 5 商业计划书重要吗? 很多人都觉得商业计划书不重要,觉得这只是一份材料,然后交给投资人看明白,就能够“骗取“融资了。 我认为商业计划书是公司的起源和前进方向的指引。在和投资人沟通的过程本质上是一个剖析自我的过程,剖析后这些核心的内容就是放在商业计划书里面的。 商业计划书的核心从本质上是分三层:对己,对内,和对外。 对己——我确定想做好这件事情。最重要的一点是清楚信心从哪里来?创始人应该透彻了解自己的所长所短,内心的激情是什么。 对内——达成目标的信心。你的团队成员凭什么会在一起?这里要换位思考,没有任何人是天生在一起的,大家之所以组成一个团队靠的就是明确的目标和强大的信心。 对外——价值和汇报。我把它概括为投资人的经典八问(这里可以附一个PPT页面),其实这是我们在见投资人之前对自己的灵魂拷问,这些问题不想清楚,光说“事在人为”其实就是干不成事情了。 在我看来,对己、对内、对外这三层是逐层影响的。创业者首先自己要构建出一个信念,这个信念就是干这个事情我一定能干成,然后再把这个信念传递给内部,大家这件事情充满了信心,只有这样子的一个团队在一起工作时,才可能影响到外部。但是这种影响在逐级传递的过程必然是衰减的,你自己信心很足的时候,内部的信息一定会降一级,它不会像你那么有信心,然后再去影响外部的时候,通常会产生更大的质疑。所以你如果一开始就信心不足的话,下面的人就不会有信心,最优秀的人就会流失,剩下的只是混日子。当你一个公司里面剩下的理想的人,你的公司就完蛋了。商业的本质是精神力的构建和传播。 6 商业计划书的基本框架是什么? 商业计划书的框架其实可以概括成这8各方面: 公司定位:核心价值,公司的存在是为了解决什么问题?例如,“云计算”这是行业分类,不能把它当作企业的 核心价值,核心价值必须是在解决一个明确的问题,并且这个问题一看就是很有挑战性的。 市场分析:为什么这个定位可以让公司变得很大?必须是足够大的市场空间; 问题对策:如何构建产品(如果是模式创新,则重心放在模式上)来解决之前定义的核心问题?这部分对产品的关键能力进行描述; 商业模式:如何挣钱?是Freemiun 的在线服务,还是效果付费,还是实打实的按API/资源使用量/客户使用规模计费; 竞争分析:都已经有哪些友商,以及自己的差异化竞争策略(这里就不能用更努力之类的主观手段) 财务分析:以为一个典型的运行模型作为分析对象,得出基本的净利结构,结合市场规模和预计市场占有率,得出公司未来数年的营收增长和利润预计; 团队介绍:包装的厉害一点,努力挖掘每一个人的背景经验对于加强这个品牌的价值,没什么可说的人就不要往上放; 资金需求:要融多少钱(够18个月的支出),以及主要的使用方向(研发、营销、运营)。 7 最后小结:商业的几个要点 数字和逻辑制胜,而不是人定胜天。商业本质上是要靠数字和逻辑来支撑,而不是人定胜天的精神,所有当初以为人定胜天的事最后定胜人。 对于价值的深度认同:如果遇到严重的问题,你能找到自己坚持下去的逻辑性吗?必须自己由衷地认同自己所要做的事情,再去辐射到团队里的人。 核心竞争力:作为创始人,你是团队里最有价值的角色吗?。你必须是精神支柱,是最有信心的那个,最好还有一技之长 竞争力的可展示和可验证:如何用MVP来验证你的商业模式。你的产品要有原型可验证,所谓的MVP,就是要构建一个完整的商业链条,实践证明提前讲故事是一个非常可行的方式。 学会提前讲故事:找对早期的目标听众,把故事主线反复讲、持续讲,再有证据的持续加入来加强故事。企业文化和价值观的构建和传播,要善用Overcommunicate,真正重要的事情一定要给员工反复讲、持续讲,直到对觉得你烦又觉得你对,恭喜你,洗脑成功!