W公司是一家民营房地产企业。1996年总经理创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事四个部门，其中，财务部负责人是总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书；负责项目开发的是总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐馆的老板。 由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政九个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。人员增加后，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，总也发现：追究责任的时候，好像大家都有责任，每次大家一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢?让他颇为忧闷的还有，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工作，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。 目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地。总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，公司目前的状况已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。 请您根据本案例，回答以下问题：