补充资料: 一汽大众轿车二厂瞄准的是国际前沿的大规模定制化生产,而法布设计的拆散中心、分筛中心方案则是这个全新供应链上的关键一环。 2004年7 月 15 日 ,是一汽大众 公司 轿车二厂奠基一周年纪念 日 ,在此之前的 7月 1日 ,第一辆 开 PVS试生产车(CADDY PVS 00001)在轿车二厂新建成的总装车间 刚刚 下线。这辆外表看起来 跟 其它新车没两样的 开 车,其实 是 在轿车二厂个性化定制生产线上生产出来的第一辆车。 一 、复杂的定制物流 世界汽车生产经历了定制生产、福特大规模生产、精益生产等阶段,如今开始进入大规模定制时代,根据每位顾客的需求提供独 — 无二的定制产品。在大规模定制生产中,用户处于价值链的最前端,企业要按订单而不是按预测来生产,而且定制的速度越来越快。目前从订单到交货,最快需要 10 天左右,国外企业已经提出 5 天交货的目标,有的更希望最终达到两天交货。 在大规模定制生产方式下,汽车被分解成 10 至 20 个 大的模块,每个 模块 实际上是 由上 千个零件的集成,由大的供应商组装供应,汽车厂只需要把这 10 至 20 个 模块组装起来就成了,现在的汽车生产线长度在 1000 至 1500 米,将来只要 50 米就够了。 而位被称为 “ 未来工厂 ” 的汽大众轿车二厂,正是适应这种日 渐 兴起的大规模定制化需要而建立的。以后 顾客 买车,可以像买戴尔电脑样,根据自己的喜好或需要选择不同的款式和配置,比如是手动档还是自动档,甚至是汽车音响的品牌。客户以后不是在车市上挑车,而是在纸上挑,然后给汽车工厂下订单。当在生产线上时,客户就知道哪辆车是你的了。 一 汽大众轿车二厂总投资 10 亿欧元,占地面积 66 万平方米。新厂区内建有以 冲压、焊装、油漆、总装 为主 的现代 化生产车间 及 生产辅助车间,将用来生产 一 汽大众第 5 代 A 级车平台 -PQ35 平台上的若干新产品。目前,汽大众生产的、高尔夫是大众集团上 一 代的生产平台 -PQ34 上的产品,即第 4 代 A 级车。而在 PQ35 上,可以生产新、新高尔夫、新奥 A3 、新甲壳虫、途安和开等车型。 PQ35 平台投入使用后,将与德国同步生产最新车型,三班日产能力达 1100 辆。 如此大规模的个性化定制生产,就意味着原来组装车间生产线旁边备好的 一 种零部件要被几种或十几种不同的零部件所。每辆车成千上万个零备 件 的排列组台,结果可能是个无穷大的数,随之而来的零部件物流因此也就变得极为复杂了。当时通过外包与自营物流的比较, 一 汽大众认为外包更有利于减少投资、降低风险,而且第三方物流公司更专业、更注重细节,人力成本也比 一 汽大众这样的大公司要低。 一 汽大众最终决定,将这个项目以公开招标的形式寻求物流解决方案。 最终受到青睐的是第三方物流提供商 一 汽进出口总公司的解决方案。这包括个拆散中心 (DC) 、分篮中心 (BC) 的设计,由 一 汽大众斯汽车物流有限公司完成,而建造则由 一 汽进出口总公司下属子公司执行,总投资 1 6 亿 , 由 一汽 进出口总公司出资。 长春斯有限公司接下设计任务后,通过 ALG 找到德国法布 (Fablog) 公司,委托其作为总承包商负责整个物流 的 规划设计 及 项目实施,包括组织和监督施工建设,提供安装所有计算机硬件设备和软件,并负责培训其技术人员。最终整个项目的核心部分 DC 、 BC 的设计由法布 (Fablog) 公司来完成。这是家来自德国的第四方物流公司,在物流业有 25 年的 经验 ,为许多知名跨国公司提供过完整的物流解决方案。 二厂用了九个月去考察世界各地汽车工厂的物流体系,并与十几家方案提供了反复交流,最后选中现在使用的体系,因此他们对该物流体系是极具信心的。 二、法布的解决方案 组装车间不能无限制扩大,生产线不能无限拉长。最终的解决方案就是将备货功能从组装车间转移到仓库中去,这正是 DC 、 BC 两个中心要解决的问题。 在法布提供给 一 汽大众的设计方案中, 拆散中心 设在 集装箱堆场 附近,零部件从集装箱中拆出来后, 一 部分直接送到生产线上,另 一 部分送到分篮中心,根据个性化定制车型的需要,被分装到不同的货筐车。 分篮中心 则位于拆散中心的西面,与组装生产车间隔 一 条街,通过两座过街天桥相连。 货筐车通过天桥两头的起重机吊上吊下,然后由拖车拖到生产流水线上,与被生产的车 一 起移动。货筐车的前部分零部件是为组装前 一 辆车的车尾部分用的,后部分的零部件是为后辆车的车头部分准备的,这些零部件在分篮中心就已经被准备好了。 DC 、 B C 的可行性研究始于 2003 年 6 月, 8 月到次年 3 月是详细设计阶段。 2003 年 10 月开始动工土建, 2004 年 9 月完成,并开始试运行。在此之前还要进行系统安装,对人员进行招聘、培训等配套工作。 拆散中心 占地 2 . 7 万平方米.每小时能完成 4 个集装箱的拆散工作,每天三班倒可以处理 86 个集装箱。这里每天要存储近 2 7 万个装我单元,处理近 7000 个装载单元,并负责运往分篮中心或直接运往生产线。 拆散中心 的 一 端是集装箱入货区,从集装箱里拆散出来的零部件经过拣选区被分存到 封存区、大件货架存储区、大件堆垛区 或者 小包装货架存储区 ,存储的零部件最多大约能供应生产线 7 天的生产。 拆散中心 的另 一 端则是通向分篮中 心 和组装车间的出口 。 分篮 中心 占地 1 . 8 万平方米,按生产顺序拣选 3300 筐,每 70 秒钟由一个拖车送 3 个大货筐出去,这 3 个大货筐能满足一辆车需求的定制零部件,货筐随后将被送上轿车二厂流水线的 3 个位置。 当整车身经过 冲压 、焊装、油漆等一系列工序后 ,生产线便向 分篮 中心发出指令,要求供应这辆车的定制配件。 2 小时后, 分篮 中心将所需要的零部件 备 好并送到生产线与整车同步运行。 如此高精度的拆散中心和 分篮 中心并非是全自动化操作,而是由操作人员通过信息管理系统发出指令执行。该系统在德国大众德累斯顿汽车工厂 里是 进行 全 自动化生产,但在中国因为人力成本 不 高,所以半自动化就能以最低成本创造最高价值。 三、未来工厂的物流体系 一汽大众原有的轿车一厂只有两款高档车是可以个性化定制生产,其它的工厂根据供应商的预测数据进行生产。然而,以经销商提供的供应链各节点中的预测数据,采用指数平滑法和移动平均法等进行预测都会导致牛鞭效应,需求数据传到生产工厂 是 被放大 了 。这种供应链的特点是推动式的,以生产推动销售。 而二厂的定制化生产供应链则可以规避这个问题。根据客户订单直接生产,可以准确把握客户的真实需求,避 开市场 风险,建立以客户为中心的供应链管理体系。这种供应链的特点是拉动式的,以客户需求拉动生产,从而可以大大降低风险。二厂的物流可分为 入 厂物流、工厂物流和分销物流三部分。 入厂物流 负责从零部件供应商到一汽大众工厂的这一段物流,根据零部件供应商的所在地分为国内和国外两部分。国内部分,对周边地区的零部件供应商,一汽大众要求 JIT (即时生产),在规定的时间内准时送到生产线的某个工位;而长春外的供应商,如上海、北京、 广 州等地,则采取 同一地区循环取货 ,拼车送往长春的仓库。这样相比原来的各个供应商整车给一汽大众供货要节约仓库,减少资金占用 , 加强供应链的敏捷性。而进口的零部件,先是通过集装箱海运到大连港,然后用火车转运到长春,大量生产时,每星期大约需要 500 个集装箱的零部件,由 10 列火车运送。 工厂物流 则指已进入工厂的零部件在厂内的物流过程,由法布的拆散中心和分篇中心来负责。 而 分销物流 部分,全国分为 三十几 个大区,每个设立一个中转仓库,然后再向全国三百多个经销商辐射。运输方式有火车、汽车,还有往上海、江浙、 广 州、海南等地的海运。为了减少回程整车运输车空车的问题,现在也 开 始为南方汽车制造商带货回北方。另一个节约方式就是,将带 “ 之 ” 字形斜坡的整车运输车改装,回程的时候,车厢可调为半整状态,从而可以装载箱式货物,比如汽车配件等。 追加作业:根据补充材料,画出集装箱堆场、拆分中心、分篮中心、整车厂的平面布置图。