宝钢钢管公司 EVA 和 BSC 两种评价模式相融合 宝钢钢管公司从 2002 年开始尝试全面引入价值管理( VM ),并运用 EVA 和 BSC 的原理,初步建立了自身的业绩评价系统,称之为价值贡献模型。宝钢钢管公司作为整体,是一个完整的价值贡献中心。将制造环节的轧管、精整、管加工分厂和市场营销室分为不同的价值中心形成主价值链,着重关注其影响整体价值贡献的程度。将能源车间、设备管理室、工具车间、质检、成品库视为服务提供单位,形成基础保障链,它们的作用是确保主生产线流程稳定顺行,着重关注其影响主作业线的关键指标。将财务室、组织人事室、技术研究室、生产技术室等管理部门作为管理部门链,它们直接影响宝钢钢管公司的价值贡献结果,而不是本部门的经济结果,着重关注其如何有效发挥管理部门的专业技能,使其他部门价值贡献增加,并以其他部门对其工作效果的评价作为依据。 价值贡献 = ( 实际单价一实际成本 ) ×实际销量一 ( 销售费用 + 管理费用 + 财务费用等 ) 一资本总额×资本成本率 销售系统价值贡献 = ( 实际单价一预算单价 ) ×预算销量一销售费用一销售系统资本总额×资本成本率 销售系统资本总额 = 账款 + 票据一预收账款 制造系统价值贡献 =( 实际单价一实际成本 ) ×实际销量一 制造系统资本总额×资本成本率一销售系统因价格增加的价值贡献之和 制造系统资本总额 = 固定资产 + 存货 关于价值贡献指标选择,一是借鉴 EVA 的思路选取综合的财务指标即价值贡献,指标体系相对简单,赋予经营管理更大的灵活性;二是选取一些战略性的非财务指标;三是选取互相挂钩的业绩指标,促进各部门之间的横向协作,以求总体最优,达到整体价值增值的目的。然后借鉴平衡计分卡的思路将财务因素与非财务因素融合成价值贡献模型。 价值贡献型的业绩评价体系包括财务、客户、内部流程、学习与创新四个方面,其中财务方面是衡量公司整体价值贡献,在综合得分中占 80% 的权重;客户方面分为用户满意度和战略产品销量两个指标,占综合得分 6% 的权重;内部流程分为资源利用率等三个指标,占综合得分 6% 的权重;学习创新则包括产品销售率、科研效益、合理化建议和技术秘密等四个指标,占综合得分 8% 的权重。 财务指标和非财务 = 公司整体 × 80% + 非财务指标 × 20% 指标的价值贡献 价值贡献 目标价值量化 要求: ( 1 )评析宝钢钢管公司业绩评价系统的特色主要体现在哪些方面? ( 2 )谈谈你对 EVA 和 BSC 两种业绩评价模式相互融合的看法。