美国西南部一家大型公用事业公司业绩不振，亟待扭转，公司总裁采用了一种非常特殊的手段。他让公司的中层主管上报哪些是公司最具影响力的人。“不要管职称和岗位”，“哪些人代表了本公司的决心?”他想知道，公司若想把决策贯彻下去，需要得到哪些人的支持? 经过一个星期的深思熟虑，中层主管们上了一份耐人寻味的名单，上面列名的舆论领导者，典型的员工，他们包括了一些工程师、应收账款员、货运卡车司机、秘书、一些中层主管本身、甚至还包括了一名清洁工。 这名总裁随后召集了这150名一线主管及所有舆论领袖开了一次会。他交给大家一份议程和计划，说道：“这是我们在财务上应有的表现，这是我们要用到核能发电的地区!这是我们的生产效率应达到的水平……”。展示了所有大目标和挑战后，他总结道：“我本来打算问中层主管该怎样来干，可是他们告诉我，诸位才是使公司运转的灵魂人物，所以，我邀请各位一起参与。我需要在场的各位协助。我应当有什么样的激励计划和奖励方案，使大家齐心协力来做这件事呢?” 这些舆论领袖回到各自得工作岗位后都在猜测：“为什么他会问我?”“工作还保不保得住?”“提了意见后不知会不会被秋后算账?”可是总裁意志坚定，态度诚恳，确实是在征求意见。一些员工经过认真思考后，交回来的答案不仅令人惊奇，而且效果也非常好。 中层主管领导们不禁对这种反馈上来的意见感到震惊。觉得这是他们在数年前就应当做了。 经过这次转型后，该公司开始步入正轨，保持持续增长。 根据案例所提供的材料，思考下列问题： 总裁采用的是那种沟通方式?