【案例17】MK集团的发展问题 1996 年初,MK集团召开由高层管理人员参加的经营工作会议,会上,集团总裁拿着集团上一年度的财务报告,心潮起伏,感慨万千,与会者个个神情严肃,心情沉重。 MK 集团创建于1988年,主要从事服装生产与经营,迄今已走过三个发展阶段:1988-1990年,创业阶段。创业者以低利润培育了市场,取得了成功。1991-1992年,发展阶段。集团致力于市场深度开发,取得了丰硕的成果,随着销售额与利润的不断增长,集团自有资本实力不断扩大。1993-199 5年,多样化发展阶段。在“多角支撑”的战略思想指导下,集团先后从事过24个不同行业的经营,如房地产、广告、石油、酒店、电脑、医药等不相关的产业,但这些经营不仅未给集团带来新的发展,还引起了程度不同的亏损,再加上集团服装主业市场竞争日趋激烈,致使MK集团的销售和利润出现了逐渐下滑的态势。 面对这种情况,总裁主持召开了集团经营工作会议。在总裁作了为什么开这样一个会议的介绍后,某管理学院的作为集团聘请的高级顾问,首先发言指出:“集团的问题就出在发展战略上,从1993年开始的两年间,面对销售上升无力、利润持平的情况,集团没有从产品的深度和广度开发着手,努力寻找新的增长机会。而是认定集团现有产品的市场潜力有问题,结果挡不住其他行业发展的诱惑,走上了不相关多样化发展的道路。在短短的三年时间里,集团一哄而上搞了20多个新项目,几乎没有一个是盈利的,严重分散了集团的实力与精力,致使主业产品市场失守。当务之急是制定正确的发展战略,进行集团业务调整,优胜劣汰,‘不熟不做’。” 听了的一席话,与会者有的点头称是,有的陷入沉思,但也有的不以为然。MK集团的创业者之一常务副总经理说:“事实上,对服装行业今天的激烈竞争格局,集团早在1992年底就已经预见到了,也正是因此才提出‘多角支撑’的战略思路,以求东方不亮西方亮,减少集团经营的风险。更何况这些多样化经营也并没有全部失败,如集团开发的广告和电脑业务,目前就是盈利的嘛。至于出现亏损的多样化业务,主要还是受国家宏观政策调整的影响,1992年‘南巡讲话’后,激发了全国的投资热。这两年为了给经济过热降温,国家实行了紧缩政策,各行业都受其影响,概莫能外啊。” 接着,集团主管市场或销的也发了言,他认为:“从市场营销的角度看,集团创业的成功是建立在市场营销与技术开发结合的基础上,最近两年集团经营已偏离了这一方向。首先,对主业的定义过于狭窄,仅仅选取了服装行业的一个很小的市场面,从而限制了产品的多样化、系列化与更新换代,这使集团经营如履薄冰,面临风险。事实上,人的一生和一身服装的需要,这是一个广阔而潜力巨大的行业。其次,对市场策划和开拓的重视程度下降。建厂伊始,购进设备之后,就将大量资金用于营销策划和市场开拓,可许多新投入的项目却与这一做法不同,而是‘先买地盖房,再买机器,最后市场开拓’。如化妆品项目,厂房面积大,设备一流,但产品生产一年多了,却不知用什么牌子,卖给谁,怎么卖?第三,创新精神弱化,集团开发的第一个产品是成功的,而以后开发的产品似乎一代不如一代。所以,我认为不论制定怎样的新战略,一定要坚持以营销为导向。” 发言后,大家议论纷纷,踊跃发言,陈述自己的见解,其中很多人的观点表示赞同。最后,集团总裁作了总结,“今天的会议,大家能够畅所欲言,发表意见,很有意义,集团将在进一步集思广益的基础上,调整经营战略,就回归主业以求发展还是全面开拓以求多元发展作出最终的决定。1996年将是集团调整战略、重创辉煌的一年,愿大家和衷共济。” 根据以上情况,请回答下列问题: