【案例19】首创集团的重组计划 自从出任北京首创集团的CEO以来,他就创造了宽松的会议和重组决策氛围。众所周知:他与经理们一起唱他最喜爱的歌曲——“你是我的阳光”的轶事。认为会议的气氛要有所变化,北京首创应该从一个行动迟缓的巨人(注:北京首创的前身北京百货商店总公司)变为更有活力的机体。其竞争对手多就非常灵活,他们的成功正是所忧虑的原因。 鉴于此,开始了他的重组——组建他的“航空母舰”。过去北京首创的管理者倾向于集中制定计划,只有少数顾问参与讨论。与此相反,喜欢让更多的管理者参与决策。他耐心倾听人们的想法,这算不上是制定重组方案的最佳方法。但通过听取多种意见,坚信他获得了更好的建议,当重组方案实施时,对人们会有责任心。 首创开始行动了。的信条是:加快首创进入高增长的A领域如B行业和C行业的步伐。目标是在3年内将在这一领域的市场覆盖率从20%提高到30%。 为了达到目标,首创斥资32亿人民币购买D技术和E国际公司的部分股份。但并不想弱化首创的a和b业务。首创的目标是在这些核心业务内取得第一或第二的位置,为此,它又斥资30亿人民币在北美以外地区购买了d厂商,从英国e公司购买生产f的厂。 尽管首创的战略重组是通过多样化实现增长,首创还是将那些不适合公司整体战略组合的业务处理掉。还买掉了H的生产部分。更不用说卖掉的价值200亿人民币的K公司。 在领导下,首创的重组过程信息更灵通,有更多的人提供好的建议。这些重组是与公司集中于高增长市场,加强公司核心能力的整体计划相适应的。面对的挑战是制定和实施,适应外部环境变化的、灵活的、动态的战略计划。 根据案例回答以下问题: