戴尔成功的决窍 在不到 20 年的时间内,戴尔计算机公司的创始人迈克尔·戴尔,白手起家把公司发展到 50 亿美元的规模。即使面对美国经济目前的低速,在惠普等竞争对手纷纷裁员减产的情况下,戴尔仍以两位数年的发展速度飞快前进。根据美国一家权威机构的统计,戴尔 2001 年一季度的个人电脑销售额占全球总量的 13.1% ,仍居世界第一。 戴尔公司分管物流配送的副总载迪克·亨特一语道破天机:“我们只保存可供 5 天生产的存货,而我们的竞争对手则保存 30 天、 45 天甚至 90 天的存货。”这就是区别。 物流配送专家詹姆斯·阿尔里德在其专著《无声的革命》中写道:主要通过提高物流配送打竞争战的时候已经悄悄来临。看清这点的企业和管理人员未来竞争激流中的弄潮儿,否则,一个企业将可能在新的物流配送环境下苦苦挣扎,甚至被淘汰出局。 亨特在分析戴尔成功的决窍时说:“戴尔总支出的 74% 用在材料配件购买方面, 2000 年这方面的总开支高达 210 亿美元,如果我们能在物流配送方面降低 0.1% ,就等于我们的生产效率提高了 10% 。”物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。 信息时代,特别是在高科技领域,材料成本随着日趋激烈的竞争而迅速下降。以计算机工业为例,材料配件成本的下降速度为每 1% 。从戴尔公司的经验来看,其材料库存量只有 5 天,当其竞争对手维持 4 的库存时,就等于戴尔的材料配件开支与对手相比保持看 3% 的优势。当产品最终投放市场时,物流配送优势就可转变成 2%----3% 的产品优势,竞争力的强弱不言而喻。 在提高物流配送效率方面,戴尔和 50 家材料配件供应商保持着密切、踏实的联系,庞大的跨国集团 ------ 戴尔所需材料配件的 95% 都由这 50 家供应商提供。戴尔与这些供应商每天都要通过网络进行协调沟通:戴尔监控每个零部件的发展情况,并把自己新的要求随时发布在网络上,供所有的供应商参考,提高透明度和信息流通效率,并刺激供应商之间的相互竞争;供应商则随时向戴尔通报自己的产品发展、价格变化、存量等方面信息。 几乎所有工厂都会出现过期、过剩的零部件。而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开动总额的 0.05%---0.1% 之间, 2000 年戴尔全年在这方面的损失为 2100 万美元。而这一比例在戴尔的对手企业中都高达 4%---5% 。 请简述戴尔是如何取得成功的?(配送管理)