【案例 15 】格兰仕做高价产品的终结者 广东格兰仕企业(集团)公司成立于 1992 年 6 月,其前身是一个从事羽绒制品的乡镇企业,经过几年的发展,格兰仕集团一举成为中国微波炉产品的垄断性企业,市场份额在许多地区占到 80% 以上。 1 .经营特点 价格下调幅度大、降价策略多样化、促销攻势强。这三点是多年来格兰仕经营微波炉市场的营销特点。 ★价格下调幅度大。格兰仕的降价策略是,要么不降价,要降就大幅度地降,格兰仕每次降价,调价幅度都在 20% 以上,有时甚至达到 40% 。 1996 年 8 月, 3 个型号平均降价 24.6% ; 1997 年 7 ~ 8 月, 17 立升机型降价 40% ; 1997 年 10 ~ 11 月, 5 个型号降价,平均降幅为 32.3% 。 ★从非烧烤型微波炉市场平均零售价格看, 1996 年初为 1500 元/台,到 2000 年 5 月,价格已经降到 600 元/台以下,降幅达 60% 。烧烤型微波炉的降价幅度更大,从 1996 年1月的 2780 元,下降到 2001 年的 700 元,降幅近 70% 。如此高的降价幅度,在消费者心中产生了震撼效果,这是格兰仕降价策略较为成功的重要因素之一。 ★降价策略多样化。格兰仕的降价策略,每次都有所不同,有时是全面降价,有时是只调低一个规格,有时是调低一个系列。 ★促销攻势强。格兰仕的价格调整,力度大,变化多,同时配合强大的促销攻势,使其降价活动获得最大效果, 2000 年 6 月,格兰仕在大幅度降价的同时,开始实施疯狂的赠送行为,价格在 500 ~ 850 元的中档“新世纪”系列买一赠八,赠品价值总计在 300 元左右, 800 ~ 950 元的“黑金刚”系列买一赠十四,赠品价值在 600 元左右, 1000 元以上的高档产品,卖一赠十五,赠品价值在 800 元左右,此次活动截至到 8 月份结束,在此期间,每隔半个月会减少一件赠品。由于格兰仕这种强大的促销攻势,使其每次降价活动,都会取得良好的市场效果。 1996 年 8 月,格兰仕平均降价 24.6% ,市场占有率从 36 %上升到 50.2% , 1997 年 10 ~ 11 月,格兰仕平均降价 22.8% ,市场占有率上升 11.6 个百分点。 2 .经营策略 2000 年底格兰仕进入空调行业后,经过近两年的发展,针对业内的问题,制定了新的战略: ★进入空调业后,格兰仕受到竞争对手的猛烈攻击:将格兰仕评论为“三线品牌”、“故意炒”、“价格低对消费者没有好处”、“价格战是低层次竞争,纯粹是商业炒作”等。 ★正如业内人士所言,价格战正是老品牌心中的永远的“痛”:一是滞销积压的巨大库存,二是居高不下的经营成本(而非生产成本),三是吞金吃银的网络建设,四是狂轰乱炸的广告费用,四大包袱构成了老品牌无法治愈的致命伤,导致了价格战中:一偷工减料类(质量有问题),二是资源消耗类亏损,三是短期行为类(特价机),四是暗度陈仓类(抛库存),五是让利于民类(上规模降成本)等问题。 ★在认真分析了业内的这些特点后,格兰仕在携巨资进军空调业前,甩开了包袱,轻装上阵,制定了正确的营销战略(上规模降低成本): ★在制造方面,定位“全球制造”中心,通过与跨国公司在全球产业链上实现合作,低成本地引进领先国际的高水平生产线、装备、技术、管理等,起步即实现了“高档空调中档价”。 在网络通路方面,采取的是“简单就是力量”的运作模式:只做中间,不做终端。采用区域多家代理制,少走弯路。这一整合社会资源的做法降低了营销成本和经营风险。同时,格兰仕宣称,不搞分销网络及终端建设,让“经营零风险”,这招使经销商吃了一颗“定心丸”,减少了工商之间的猜疑,有助于建立一种稳固的利益共同体。因此,厂商之间形成了“精心开拓市场,齐心捍卫市场,开心分享市场”的良性循环。 ★在价格方面,格兰仕坚持“打土豪,分田地”,将企图永远分享空调暴利的“土豪”彻底打倒,摧毁行业的暴利,让价格回归于百姓能接受的水平,实现“努力,让顾客感动”的平民主义。 格兰仕虽然进军空调行业不到两年的时间,但年生产能力在三期完工后将达到 300 ,今年的产销目标是 180 ,格兰仕将利用自己的全球营销网络优势 2/3 出口, 1/3 内销,并探索将格兰仕微波炉发展模式移植到空调行业。 但是,业内人士认为,格兰仕的愿望是美好的,但实现是困难的,格兰仕表现在如下几个方面:一是消费者领不领情?二是大经销商买不买账?三是老天帮不帮忙?四是格兰仕的家底到底有多大? ★从消费者的方面看,据实战派营销人士经验总结,在中国,一件家电大众产品的定价应该是一个普通工薪家庭的一个月收入,这样产品能畅销大江南北;如果超出这一价格“三八线”,则很可能“叫好不叫座”,走不出省,跳不出市。从 VCD 的火爆与家庭影院的滞销,就可以检验这一观点的正确与否。 ★从经销商方面看,格兰仕空调降价前,对各地经销点进行了全面的盘查,拿出近亿元的资金对进销商进行了实打实的补贴,对此,格兰仕常务副总梁昭贤宣称,格兰仕全线降价的雄心来源于持之以恒的降价战略的耐心,耐心源于实力,口气源于底气,格兰仕就是做高价空调的终结者,改变空调行业的操作手法和游戏规则;降价后,各地经销商货如轮转,卖断货的消息从各地传来,经销商的潜能得到充分的释放。 ★从天气方面,根据国家海洋预报中心预测,本世纪第一次中等强度的厄尔尼诺现象将于今年 4 、 5 月份发生。我国北方夏季发生高温、干旱。据日本开发出的空调指数,夏季 30 摄氏度以上的气温多一天,空调销售量即增加 4 ,对此,格兰仕进行了“天变我也变,冷暖定产量”的全面的布局。 ★从家底方面看,年初,格兰仕与国际金融大鳄“亲密接触”,获得了充足的“枪炮子弹”,空调价格战只是格兰仕“珠峰计划”的冰山一角,更大的风暴还未登陆。 3 .价格策略 回顾格兰仕走过的历程,不难发现格兰仕走的就是一条竞争为的丛林路线:鹅毛掸子--羽绒制品——微波炉——空调,将一个产品做大做强,然后再做下一个产品,在不同的成长期,生产不同的产品,相互依托,相互支撑,最后形成一个硕果累累的“家电花园”。 ★价格武器。从近几年空调的炒作来看,似乎形成了一个定律:谁先打响降价第一枪,谁就能率先掘得当年的第一桶金。蛇年刚过,格兰仕空调一马当先,发动了代号为“珠峰行动”的战略总攻,打响空调降价“第一炮”,近 20 款畅销主力空调齐声降价,平均降幅达 35% 。 对于格兰仕降价,人们已是习以为常,正如该公司的新闻发言人所说,“降价是我们的‘战斗机’,哪里需要我们就投放到哪里。”从格兰仕的起家产品微波炉来看,格兰仕舞动的就是“规模——降价”;“降价——规模”的双刃剑,一表一里,一,阴阳交错,互为表里,最终格兰仕赢了,一跃成为微波炉全球第一的“巨无霸”。同样是打价格战,为什么格兰仕就能打得赢,而有的企业却打不赢呢? 本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线,但格兰仕有质优价廉的生产能力。于是,格兰仕在认清了自己的目标和底线以及对方的目标和底线后,充分运用成本优势“无中生有”:日本变压器价格是 20 多美元,美国的企业的成本是 30 多美元。格兰仕就与美国公司谈判,说服美国人把最先进的生产线搬到了格兰仕。由于中国的人力和土地成本比日本低得多,此举很快压得日本企业痛苦不堪,变压器成了日本人的鸡肋。格兰仕把这一“无中生有”的计谋反复克隆在微波炉其他零部件乃至整机之上,从而将昔日的竞争对手的防御链条各个击破,自己的刀锋却在“交易”中磨砺得更为锋利。 ★价格珠峰。从企来的成长来看,有一个“珠峰原理”:一个小企业要成长为大企业,也必须通过缓慢的、持继不断的自然增长,加上爆发的突变,然后才能成为高手之林中的顶级高手。 格兰仕要想获得“爆发性的突变”,成为家电业“珠峰”,还得借助地缘优势培养出企业独有的特定组织机构和获利模式,特别有竞争力的人。目前,已网罗了大批精英的格兰仕正处在凝聚战力、蓄势等发的“爆发突变”阶段。 ★价格鲨鱼。 2000 年 9 月,在家电行业素有“大白鲨”之称的格兰仕向外宣布将投入 20 亿元进军制冷业。从此,这条“大白鲨”在家电江湖中掀起一波又一波的大浪: 2001 年 6 月,格兰仕空调投出第一颗重磅炸弹:顾客购买一台 2000 多元的不锈钢豪华型空调赠送一只市场价 2880 元的高档,并对除特价机外的所有空调产品相应附加丰厚赠品,此举立即在市场上引起轩然大波; 2001 年 8 月,格兰仕推出第二代不锈钢室外机空调智能金刚系列,新系列室外机用高级纯不锈钢薄板材取代首批产品的厚板不锈钢,使室外机在保持原有的独特性能的基础上机体更轻,抗氧化性有了更大的突破; 12 月,格兰仕在空调行业一派降价风中,反弹琵琶,对部分不锈钢室外机空调提价 50% ,同时推出“ 8 个不降”(质量、服务、价格、诚信、承诺、品牌形象、技术先进、用料水平)、“十个提高”(质量、服务、用料水平、技术含量、利益、顾客满意、生产力水平、性价比)等活动; 2002 年春节前,格兰仕空调端出迎春“大餐”:随柜机送出一枚 250 克重、 99.9% 纯度的,并同时送一本全球畅销书——《谁动了我的奶酪》;春节刚过,格兰仕价格屠刀挥向空调高端,再次在业内外引起震动和关注。 因此,从鲨鱼的习性来看格兰仕的价格战,便能发现两者的相似性:因为是民营企业,没有国有资产,所以它就要不停地整合资源;因为早期家底不厚,它就要采取“拿来主义”;因为早期没有品牌、技术优势,它就要用规模取胜;因为要用规模取胜,它就必须采用降价战略;因为采用降价战略,它就要走平民路线,做平易近人的名牌,要对得起消费者辛辛苦苦赚来的血汗钱。因此,格兰仕钟情价格战,就像鲨鱼没有鱼鳔,就必须成为“霸主”,否则就没有生存空间。 ★价格大鳄。从格兰仕运作市场的风格来看,称之为“家电大鳄”可谓是名副其实。当有其他竞争对手试图进入格兰仕的微波国时,格兰仕就迅速挥起价格屠刀,格杀勿论,让“入侵者”无,无功而返,从而牢牢控制了企业安全的主动权;当别的企业都在拼命搞多元化时,格兰仕集中于一点,只做微波炉;当别的企业不惜一切代价,做品牌建网络时,格兰仕放弃两头,咬住一点,只做制造,做大做强;当别的企业又是上市又是迁都,忙得不亦乐乎之时,格兰仕稳如泰山,不上市不迁都,并搬来海外生产线,进一步强化自己的制造能力。格兰仕的厚积薄发,异军突起,靠的就是稳健和简单。 在全球产业链的分工中,格兰仕的制造成本优势脱颖而出。这样,通过 OEM 生产,为跨国公司打工做“贴牌”,格兰仕不仅拿到“洋炮”武装了自己,还通过 OEM 生产巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑,甩掉了市场风险和固定资产投资的风险,不花钱或是花小钱就整合了别人的资产,并获得了别人现成的市场,锁定了自己的利润空间。 根据案例提供的情况,请回答下列问题: