【案例2】K公司承包经营的失败 K 公司是1988年底成立的一家生产G产品的中法合资公司。公司总投资为800万美元,注册资金为400万美元。在当时,这是一个规模比较大的投资项目,历时一年多才完成了公司的筹建以及全套设备的引进、安装、调试,于1990年初正式投产。 当时,在我国经济体制改革关于经营管理模式的讨论中,承包制受到了人们的广泛推崇,社会上甚至流传着"一"的说法。正是在这样的背景,K公司的经营管理最终采用了“承包制”的做法。K公司的承包人张先生是该合资公司的外方董事,一位法籍华人。这种情况的承包,在当时的Z省是第一家,因而显得十分引人注目,被认为是一种大胆的改革尝试。从张先生个人背景来看,他定居法国30多年,在欧洲开有自己的工厂,长期与G产品打交道,对于G产品的生产可称得上是行家里手,但由于长期旅居海外,对国内经营环境却不甚熟悉。承包前,他专门请欧洲有关专家,借助于计算机对承包方案进行了详尽的测算与分析,最后在董事会内部签订了五年期的承包合同。根据承包合同,公司的目标是投产第一年盈利150万美元,以后每年递增10%。该目标是以对欧洲同行业厂家政党满负荷生产数据为基础提出的。 为了达到这一目标,要求公司投产后的成本必须接近待业的平均水平,价格也要基本达到欧洲市场价格。考虑到公司建在国内,如果按此目标与国内同类厂家作比照,其资金利润率与投资回报率可分别达到25%与50%。这种水平的目标,通常只有在公司成长期的期末或成熟期的期初,市场环境比较宽松的情况下才能达到。 合同签订后,张先生自任公司总经理。考虑到自己在欧洲有许多业务需要照顾,很少有时间呆在国内,专门从欧洲耳语了一位熟悉G产品的专家任常备副总,长驻中国,主管技术与市场,为了帮助常务副总克服语言交流上的困难,又在国内聘请了一位总经理助理,当总经理不在公司时,就由该总经理助理负责日常工作。该助理受聘前为一家工厂的办公室主任,过汽车司机,几年法律。公司的员工主要是招聘的。由于招聘到合资公司的员工一律采用合同制,使得年纪略大一点的人都因此望而却步,结果招聘来的员工都十分年轻,公司员工队伍在年龄上没有形成优化组合。 为了解决这一问题,公司不得不采用变通的办法,从其他单位借用人员到公司工作。这一办法虽然解决了员工队伍的年龄结构问题,却使得整个员工队伍的成分变得十分复杂,有全民所有制的,有集体所有制的,有固定合同制的,有临时聘用的,还有退休返聘的。根据国家的有关政策,不同身份的职工在家属劳保、医疗保险、退休养老等方面在着不同的待遇,致使不同身份的员工对公司的生存、发展有着不同的态度。 K 公司在管理上基本上采用欧洲同类厂的管理方式,机构精简,职能集中,每个员工身兼数职,员工总数很少。公司的工作及工序责任分割十分清晰,谁的工作就由谁负责,既不允许相互推诿,也不允许相互帮助。凡完成不了本职规定工作的人,被视为不能胜任,均应撤换;而如果其他人或工序来帮忙,出了问题就会职责不清。 公司内部好像有一条不成文的规定,不应该关心和知道的事,尽量不关心和不打听,包括公司的利润、产品价格、信用状况等,从而在员工心中逐渐形成了一种“各人自扫门前雪,休管他人瓦上霜”的想法。在质量管理上,完全采用自检的方式,公司内不设专门从事质量监督以及质量检测的岗位。公司生产线的工人到试验室自行操作,进行产品质量测试,在允许的范围内自己作出调整。公司只设一位产品人库及出厂的质量检验员。在分配制度上采取的做法是,与原工龄工资完全脱钩,按岗位技能的不同采取不同的工资制,其标准由总经理定,因而要求总经理对员工工作情况的好坏必须做到心中有数。 在产品市场方面,公司考虑到G产品在国内是一种新型产品,厂家和市场的接受都需要有一个过程,而在国际市场上已进入成熟期,只要产品质量上乘、性能优良、富有特色,销售一般不会有什么问题。所以,公司认为,只要价格适当,将产品销售定位在出口上肯定可行,因而不专设产品经营部,国内销售只委托一家合作单位进行。完成员工招聘后,在常务技术副总的带领及培训下,员工很快掌握了操作要领。经过试生产,仅花了两个月时间,产品质量就达到设计要求。经过两个月的努力,第一只集装箱在阵阵鞭炮声中运出公司,成功地出口到欧洲。 公司上下看到了希望,无不为之振奋雀跃。但好景不长,时隔不久,由于当时国内外情况的急剧变化,原来已下订单的几家欧洲客户频频传真要求暂缓供货,公司海外市场受阻。此时,另有几家海外客户提出降价要求。总经理助理请示远在欧洲的总经理,总经理觉得这与公司原定价格及利润指标有距离,没有同意。这使得公司接连数月没有订单。这种情况下,起初员工们还可以练练兵,或做设备维修,但直至当年7~8月份,外销仍无转机,再加上公司原来委托的内销单位推销效果也不佳。为了加强公司的内销力量,总经理临时决定成立产品经营部,积极组织人员奔赴国内各地进行产品推销。但终因为时已晚,回天无力。 年终结算显示当年公司亏损达人民币400万元,实际生产量只达设计能力的10%。看到这种情况,承包人张先生无奈地提出要求,希望提前终止承包合同,结果400万元的亏损,虽经各方消化,仍以承包人赔偿100万元人民币告终。 根据案例回答以下问题: