【案例14】通用电气公司的重组 1981 年杰克•韦尔奇(Jack Welch)继任通用电气(GE)公司总裁当时公司内外,几乎没有人认为公司需要重新整顿,因为公司一直是备受全球敬重的知名企业,通用电气的股票还是上市公司股中的股,然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随,善于守成,但拙于开创。当外部环境开始剧烈变动时,通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜,窘态毕露,公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。若是再放任发展下去,不作一点调整改革,可能不出10年,这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。 韦尔奇认为,一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润,收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新;利润的增长则是通过生产率的不断提高。两者不可缺一。而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。这个机构曾是那么有效率,然而现在却变得僵硬不能适应环境变化,它延误决策,忽视反应,打击共识,使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。对于主管们来说,掌握那些繁文缛节已成为爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。结果许多通用电气的优秀管理者,把大部分精力用来应付内部的琐事,而非关注顾客的真正需求,关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。事实上,当日本的企业每年的生产率提高达8%之际,通用电气的生产率每年提高不到1.5%。 韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革,甚至不顾大多数员工的反对。 1 .业务重组。韦尔奇认为通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二,不能达到这个标准的企业,将被整顿、关闭或出售。为此,他推动通用电气公司的业务领域重组,共出售了价值110亿美元的企业,包括煤矿、半导体和电视机;另外买进了价值260亿美元的新企业,包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司(NBC)的后台老板美国无线电公司(RCA)。 业务重组的目的实际上要使通用电气的利润来源重组,使公司有更高的回报率回报股东与社会。 2 .管理重组。韦尔奇坚持通用电气的管理人员必须突破传统管理概念本身的约束,迎接21世纪。韦尔奇认为未来的成功将属于那些“精简敏捷”的组织。这种组织的组织结构流畅、简洁,可以快速适应环境的变化,在精神上比较民主,以开放、坦率和不同功能及阶层间的使用,取代僵硬的权威领导。但组织内的员工必须学会团队合作、自我负责。通用电气应尽可能地去除监督管理的职位,给予员工更多的权力控制自己的工作,对工作负责,使员工不再像孩子般地接受父母的命令,而是像成人或同辈那样与上司互动。 韦尔奇经常要求经营主管准备几张简单的幻灯片简述各企业的经营现况。幻灯片的内容大致包含下列几项基本问题: (1)所处的全球竞争如 (2)在最近的3年内,竞争对手有何作为? (3)在同期内,你的对应措施是什么? (4)将来他们可能会如何攻击你? 3 .改革带来的业绩。在韦尔奇上任之前,通用电气与西屋电气及美国电话电报公司(AT&T)一样,都是所谓的“GNP公司”,因为这些公司的利润增长幅度几乎和国民生产总值(GNP)的年增长率的1.5倍,这对像通用电气这样大规模的公司而言实属不易。1991年度的全年营业额为600亿美元,利润44亿美元,以衡量公司经营业绩的关键指标——每股收益而言,高达20%,比美国前500家大企业的12%高出许多。1992年4月,通用电气的市值超过670亿美元,是全美排名第三的企业,比1980年时的第十一名进步了许多。美国企业除了埃克森、飞利浦•莫里斯,外国企业除了荷兰壳牌和日本NTT之外,全都膛乎其后。根据收益、利润、市场价值及资产的综合评比,《幸福》杂志将通用电气列为全球最具竞争力的企业。 根据案例回答以下问题: