在现代化社会的快速发展中,财务集中管理模式的缺陷日益显现出来,财务管理没有与企业战略相结合,不能深度参与企业业务活动,服务公司发展、支持管理决策、优化资源配置、防范经营风险、引领价值创造等方面的职能未能充分发挥,已不能满足集团化发展的需要。以下结合SD集团实际情况,分析了煤炭企业上市公司财务管理的现状。 1.财务管理没有与企业战略相结合 在全球化竞争和国内经济新常态的多重压力下,企业内外部环境发生了巨大的变化,高风险和不确定性的领域不断扩大,企业面临着前所未有的竞争压力,在这种情形下,集团公司更需要关注战略管理。目前,我国大多数煤炭企业的财务部门仅单纯从财务观点出发进行财务管理,很难从集团整体发展的战略高度进行财务安排以实现资源的有效配置,财务战略目标与企业战略目标的不统一将降低企业资源的利用效率和抗风险的整体能力。 2.缺乏对业务的支持能力 现阶段,煤炭企业上市公司的财务部门作为财务管理职能部门,将费用报销、会计核算、对外报告等作为核心工作,但在经营分析、绩效考核、预算管理、成本管控等方面投入的人员和精力有限,财务人员不熟悉生产经营业务,未能深入业务流程管理全过程,无法及时地掌握各个业务流程的成本收益信息,财务价值引领的作用无法充分发挥。 3.缺少业财融合大数据分析 煤炭企业上市公司现有的系统不足以支撑业财融合,导致业务数据和财务数据难以进行有效融合,且这一系统的数据价值挖掘能力比较弱,无法利用财务数据完成分析和预测工作,导致财务数据到业务底层数据存在一定的难度,无法及时、准确地定位、分析和解决各项问题。并且,由于缺少部分外围智能辅助系统,大部分财务单据处理仍处于手工传递、整理阶段。 4.缺乏复合型财务管理人才 在会计行业的快速发展中,煤炭企业上市公司缺少企业管理、业务知识、财务技能、信息系统、数据挖掘和数据分析能力的复合型人才,很多财务人员比较注重财务核算,很少参与到预测和决策各个单位经济活动中,无法满足现代化企业的实际发展需求。