天津药业集团是我国制药业的骨干企业，长年保持着较好的经济效益。20世纪80年代后，随着改革开放步伐加快，跨国公司凭借其质优价廉的产品和规模经济优势，大举进入中国市场，天津药业集团的主导产品地塞米被迫停产。以师春生总经理为首的新领导班子上任后，通过实施以培育核心能力为基础的竞争战略，不仅将国外产品挤出了中国市场，而且走出了国门，占领了40％的全球市场，在当前这场经济的“世界大战”中取得了辉煌的战果。天药集团1999年出口创汇近3000万美元，实现跨越式发展，并荣获了2001年国家级企业管理创新成果特等奖。 天药集团认为，竞争靠的是企业自身的能力，能力表现于企业各个方面；在不同的发展阶段，找准自己的核心能力，不断培育、巩固和发展。对赢得市场竞争至关重要。企业的能力大致可以分成三个层次：第一个层次是企业能力的表层，主要表现为价格、质量、交货期、销售收入、市场占有率等一系列衡量企业竞争力大小的具体指标；第二个层次是决定上述竞争力指标的原因，是企业竞争力优势来源之所在，主要表现在开发新工艺、新技术、新产品、新材料，以及在此基础上形成的规模生产能力；第三个层次是企业竞争力的土壤和源泉，决定着企业竞争力的持久性，是战胜强大竞争对手的最根本原因，即培育和造就一支高素质的科研开发队伍和管理队伍，建立一个灵活高效的创新组织体系以及迎接挑战、激励创新、奋发向上的企业文化。在培养造就高素质的人才队伍方面，天药集团的主要做法是：高薪聘才、环境引才、岗位育才、大胆用才、重奖英才；实施“借鸡下蛋”的发展战略，借助科研院所、高等院校的科研力量建立产、学、研合作关系，组建高层次的企业顾问团。在与政府关系方面，天药集团的主要做法是：把为国争光，为民族工业争光作为迎接跨国公司挑战的精神支柱，以爱国主义精神激励广大职工发愤图强。 在以资本运营为手段迅速扩大规模、占领市场方面，天药集团的主要做法是：确保技术创新资金投入，提高资金使用效益；“借锅煮饭”，委托近30家企业加工其产品；以控股资产为纽带，把上下游企业结合在一起，实现了由“原料为主、制剂为辅”向“原料、制剂并重”的经营结构转型。从1998年末到2000年8月，资本净增3.1倍。 在提高用户服务质量方面，天药集团的主要做法是：产品结构向差别化、多元化发展。在主导产品地塞米松坚持优质价廉的同时，开发氨基酸系列产品等多种新产品，满足用户不断增长的需求。只要用户急需的药品，不论白天黑夜，销售人员都要送货上门。 借鉴天药集团的成功经验，如何培育本单位的核心能力？