纳科公司输出部的历史背景 输出部于 2004年 7 月建立,至今已有 6 年 。 6 年中换了 4 个领导,前 3 个都是年轻的小伙子,而且每个人自己的个性。 第一任领导者经理在 任时,只设 白班 。 他特别欣赏,并委任他为领班主管,但其他的员工都对没有好感,他们经常联常联合起来找 她 的麻烦 。 所以当 经理 调任到其他部门时,设法把也一并带走了,同时提拔了第一批的老职工担任主管 。 本来与其 他 的女士是一个阵营中对付的盟友, 但自 离去 、 上任后,因为其他人未能 升 任主管,他们便把不满和记恨的目标对准了。 主管 中专毕业 , 年仅 24岁,有 3 年工龄,由于精明能干,很快就受到第二任领导的青睐 。 27岁活泼好动,为人较随和, 与部 下打得火热 , 并不特别偏向 谁。 一年后,又调离了 。 因此输出 部 又来了第三任领导者 。 26岁,刚 刚 硕士 研究生 毕业,没有任何工作经验,与前两任的性格正好相反,他平时非常严肃,不苟言笑 。 随着公司业务的增加,输出 部 决定开始实行两班制,急需再提拔一个主管 。 经理初来乍到,对人员并不了解,于是征求了 主管 的意见 。 主管 推荐了两个人 : , 33岁 , 在输出 部 工作了两年 , 中专毕业 ; , 32岁 , 也在输出 部 工作了两年 , 大专 毕业。 选中了担任输出部的另一位主管,因为 经理 希望在工作中有一个 老实 厚道的人作为手下的得力干将,性格比较张扬,而正好相反,平时比较低调,做事比较踏实。 两班制运行了一段时间后,两个班次之间换班时难免会产生一些工作上的小矛盾 。 曾经发生了这样一件事,姜 主管 士正在整理一批产品,发现有些产品有瑕疵,上一个班组却没有检查出来 。 就在这个时候,走了过来, 主管 便把事情向进行了汇报 。 在当天的交 接 班留言上,给 主管 留言,让 她 加强对部门的管理,强调当班的事情当班了 。 主管 看到后不大高兴,加上平时在工作中多少有些小摩擦,经常不给姜 主管 好脸色看,以至于后来两个人见面都不说。 类似的问题 不断发生, 班组之间因 为 这些细微的摩擦而产生了矛盾和冲突,互相合作的意愿渐渐下降,给工作带来了明显的负面影响 。 因为发货是一批一批的,当上一 班 未完成而下一班又不愿意帮忙 时, 货品只能堆放在输出 部 ,因不能及时完成而堆放在输出 部 的在线产品越来越多 , 控制在线产品的堆积量成了大问题。 2009年年底,张先生进入输出部,这已经是输出部的第四了 。 张先生 45岁,在国企研究所工作 了 15年后又在外企主管一个工艺部 3 年 ,在 读 MBA。 2005年张先生作为第一批管理人员,被送到法国培训半年,回国后曾担任生产部经理助理 , 期间业绩突出, 使 一个刚建立的部门在一年之中所产生的效益超过了集团公司的其他子公司 。 有丰富的工作经验,对待部下比较随和,并且强调团队合作 。 一次, 输出部刚走进办公室,上早班的主管就急匆匆地跑来报告,说昨天晚上中班员工在包装产品时,应该使用法国一个新客户指定的包装盒,但实际上使用的却是英国客户的包装盒,这属于严重的错误包装事件 , 是决不允许发生的。 与中班的 姜 主管联系, 姜 主管反映按照常规,该产品应该使用英国包装盒包装,并没有人报告要用法国包装盒 。 中班的包装员曾问过早班的主管,是否有特殊要求 。 早班的主管回答 : “ 去问你的主管 。 ” 查看了交接班记录本,记录本上早班主管 记录 了一条 : 注意使用法国包装盒,但并没有说明在什么时候,什么产品开始使用。 类似的问题,最近经常发生,两个主管自己有理,一个说上一班组没有交代清楚,另一个则说,既然不清楚,为什么不问清楚? 该如何改善这种状况 , 陷入了沉思 ...... 2010年年初输 部 准备开始实行三班制,决定把原来的两个班组拆分成三个班组,同时要新选一个主管 。 到底选谁呢?由于刚到输出 部 对人员情况了解不多,便征求了两位老主管的意见。主管推荐了, 她 认为的学历在本部门最高 , 正规大专毕业 , 工龄已有 10 年,加入本公司也已有三年,与其他同事 、 其他部门相处的都比较好 。 而 姜 主管推荐了女士,他认为女士工龄已有 12年,为人忠厚,积极肯做,而且听话 。 要找的是一个能帮助两位主管工作的人,他要在两位主管之间起到润滑剂的作用,而非 帮 一个打一个 。 这也正是现任两个主管扬 姜 两人所担心的,如果对方推荐的主管最后被选中,将对自己不利 。 所以 在 推荐 时 两人都失去了公正心,尽管两个人推荐的人也都不错 。 随后又听取了部分操作工的 意见。 此举有两个目的,第一是充分听取一下无利益冲突的的意见,这些人的意见比较公正 ; 第二是让未来的主管知道能否上任并不取决于是谁推荐的,而取决于个人的表现 。 最后选用了,认为 她 敢管能管 。 随后,又分别找了 、 女士谈话,张 经理 对强调,上任后必须站在两个老主管的中间,决不能偏向一方而 打击 另一方 , 如果这样,将会损害部门的利益,上任后,与 主管、 姜 主管 合作的尚好。 比较四位经理的倾听意识差异,并举例说明。