应当将团队的概念引入薪酬系统吗? 当杉·卡尔德维(Sandy Caldwell)在哈萨维制造公司(Hathaway Manufacturing)刚刚就任当前的这个新职位的时候，他最想做的事情之一就是通过公司每一个层级上的团队合作来改善生产率。作为一家郊区工厂中的新任人力资源总监，杉准备改变公司的文化，从而实施他在上任伊始就非常热衷的团队工作方式。 杉首先在高层管理人员中灌输团队管理的概念，使大家自上而下的审视工厂的总体运营状况。公司新的管理团队中包括制造、销售、计划、技术以及人力资源管理方面的高层经营管理人员。他们为这个拥有500名雇员的工厂制定了一个新的远景，他们将这一远景简称为“共同追求卓越”。他们还为公司拟订了新的使命陈述，这一使命强调公司要成为一个以客户为推动，以团队为基础的组织，同时号召雇员们提高他们对于公司的忠诚度，并且开始像“所有者”那样来为公司工作。 杉下一步所做的是将团队的理念传递给整个公司中的所有雇员。沟通的过程进行得意外的顺利，杉非常高兴地看到，他的所谓“所有者雇员”的理念逐渐形成。团队成员和他在一起接受培训，一起制定生产计划，热烈欢迎360°绩效反馈—即对雇员的绩效评价是由上级、下级、同事以及其他内部和外部客户来共同完成的。绩效开始改善，雇员士气也逐渐高涨，生产率也开始出现了上升的势头。公司甚至已经开始偶尔召开庆祝会来欢庆团队所取得的成就，团队结构似乎已经稳稳当当地建立了起来。 然而杉还想再做进一步的完善。哈萨维公司长期以来形成的政策是，每年给所有的雇员以相同的年度加薪。但是杉认为，在新型的团队环境中，绩效应当成为加薪的标准。在与公司首席执行官·西奥佛(Regina Cioffi)协商之后，杉向所有的雇员发出了一份备忘录，宣布公司将转而实行以团队为基础的绩效薪资。 雇员们立即做出了反应，大家100%地反对。没有哪一位雇员对于这种变革感到舒服，在他们所提出的抱怨中，有2条是最为显著的：(1)由于360°绩效反馈系统使得每一个人都要对其他人的绩效做出自己的评价，因此没有人愿意看到自己的加薪会为自己同事的意见所左右；(2)大家普遍有这样一种感觉，即做出这种变革决策的方式以及宣布变革的方式，似乎表明公司并不是真的愿意以团队的方式来完成工作。简言之，雇员们觉得他们被排除在了决策过程之外。 杉和在第二天一早安排了会面。他们在办公室里一边喝着咖啡，一边开始进行令人伤神的争论。到底是应当将这一刚刚通过的政策收回来呢?不是应当继续坚持实施下去? [问题]