案例三:重组汤姆逊— TCL 绕道国际市场 一案例背景 近几年,具有规模、制造成本优势的国内彩电业,在进军国际市场时,面临研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等问题,特别是研发力量薄弱、贸易壁垒两大问题,有可能让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。 2003 年 11 月 4 日, TCL 集团与法国汤姆逊举行彩电业务合并重组协议:而美国当地时间 11 月 24 日,美国商务部初步裁定中国一些电视机生产商向美国市场倾销其产品,已圈定的长虹、 TCL 、康佳、厦华 4 家强制调查对象都被认定存在倾销,倾销价差为 27.94% 到 45.87% 。这个裁定,对其他几家的打击是致使的,特别是长虹、它占据了国内出口到美国份额的半数以上。但正因为 TCL 的兼并,它不仅不会受损,反而是最大的收益者,填补了其他企业留下的市场空白。 二、 TCL 重组汤姆逊事件回放 2003 年 11 月, TCL 集团与汤姆逊集团签署合作备忘录,拟由双方共同投入电视机和 DVD 资产,设立一合资公司, TCL 集团持有其 67% 股份。该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。 TCL 集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及 DVD 生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司 ; 而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有 DVD 的销售业务、以及所有彩电及 DVD 的研发中心投入新公司。 TCL- 汤姆逊公司成立后,其全球彩电销量将达 1800 万台,而去年全球彩电冠军三星的业绩是 1300 万台。 三、 TCL 策略解析 1. 突破专利与研发实力薄弱的技术天花板 目前我国彩电企业在核心技术方面,基本上没有专利权。在以往,核心零部件虽然需向外资企业采购,但国内企业依靠整机成本优势,在市场上还是有一定的话语权。但 2002 年年底,汤姆逊公司向我国彩电企业提出索要专利费的通牒,提出的专利共达 20 项,范围从小于 20 英寸的小彩电到 25 英寸的大彩电,平均每台要价 1 美元。作为老牌彩电企业,汤姆逊在传统彩电领域拥有 3 万 4 千多项专利,中国彩电产品只要出口,就很可能落入专利的陷阱。而联姻汤姆逊, TCL 就轻易化解了专利危机。 从全球范围来看,电视技术发展的速度越来越快,电视更新换代的周期越来越短。中国企业从零开始搞研发,能否在短期内取得突破,是一个很大的疑问。 TCL 通过与汤姆逊的合资,很好地解决了研发环节薄弱的问题。根据协议,汤姆逊全球所有的电视和 DVD 研发中心都归合资公司所有。汤姆逊拥有传统电视机的所有主要专利和大部分数字电视与 DVD 专利。合资公司成立以后, TCL 虽然仍会按照市场规则支付专利费用,但表示,合资公司有能力产生新专利。很快, TCL 就以实质行动证明了的话。 2003 年年底, TCL 与汤姆逊研制生产的 85HZ 背投电视,通过国家广播电视产品质量监督检验中心的验证。 85HZ 背投电视是 “ 第五代背投 ” , TCL 此举,使得它在背投领域,超越了长期领先的长虹。而且,这一突破也将为 TCL 带来丰厚的利润,据悉,已有多家国外背投品牌向 TCL 购买此项专利技术。 2. 绕开贸易壁垒 从 1988 年开始,欧洲市场就对我国和韩国彩电实施反倾销调查,并于 1991 年对我国彩电征收 15.3% 的最终反倾销税 ; 中国彩电被阻隔在欧盟市场之外长达 10 年之久。 2003 年 5 月,美国也开始对我国彩电实施反倾销调查。 2003 年 11 月 24 日,美国商务部初步裁定我国出口到美国的彩色电视机存在倾销行为。 如果裁决结果依然是肯定的,那么今后五年内,美国进口我国彩电的税率将提高 30% 以上。这对我国彩电生产企业来说,将是毁灭性的打击。据统计,目前我国彩电出口到美国市场已经超过 400 万台,如果征收高额关税,我国彩电将只剩下本土、东南亚、中东、南美等局部市场,我国彩电超过 1500 万台的生产能力将被闲置。 如果不想坐以待毙,国内彩电企业必须想办法突破越来越严重的贸易壁垒。 2002 年 9 月, TCL 成功收购了德国老牌电视生产企业,通过建立欧洲生产基地,绕开了欧盟的贸易壁垒。但存在其局限性,它的市场主要集中在德国、英国和西班牙三国 ; 生产所在地的劳动力成本高昂 ; 原有重要客户在破产前已流失不少。 而汤姆逊则不同,在北美均拥有当地的强势品牌,而且在已经建立了相对完善的营销网络 ; 其生产基地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国,虽然这些国家劳动力成本相对中国要高,但与日、韩等地相比,依然有较强的优势。而且, TCL- 汤姆逊如果采用的是主要零部件在国内生产,墨西哥、波兰等地整机装配的办法,将可以继续发挥国内劳动力成本低廉的优势。 2004 年, TCL- 汤姆逊将通过其原先设在墨西哥的彩电制造厂出口北美地区,从而重新迈进美国市场的大门。 3. 节约品牌推广成本 在进入国际市场时,由于品牌推广成本的高昂,国内企业除了海尔等少数企业外,大多采用的都是与外资品牌合作,为其贴牌生产的方式。这样使得国内企业仅能获得微薄的加工利润。 在 1998 年就开始实施国际化战略,但直到 2003 年,其冰箱才在美国市场取得一定成绩。为此,在进入日本市场时,海尔调整了策略,虽然还继续坚持采用自有品牌,但销售网络借助当时家电生产商 —— 三洋的帮忙。 海尔能够在海外市场取得成绩,一定程度上还与其生产的产品没有面临更新换代的问题。而电视则不同,据已公布的信息显示,美国计划在 2006 年关闭模拟电视 ; 欧洲各国计划在 2010 年关闭模拟电视。与之相对应的是这几年,美国、欧洲市场数字彩电的销量大增。而另一方面,数字电视领域蕴藏的巨大商机,已经引起各大企业的重视,连惠普、摩托罗拉等 IT 企业后宣布将生产数字彩电。 如果 TCL 采用在推广自有品牌的方式,就算扣除反倾销的影响,它也需时间建设销售网络,让当地消费者接受 TCL 品牌。但风云变幻的市场能给 TCL 留出时间吗 ? 与汤姆逊的合作,使 TCL 面临的难题迎刃而解。百年品牌 —— 汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一,是全球第一台互动电视专利技术的拥有者,在数字电视、解码器、调制解调器、 DVD 机、 MP3 播放器、电子图书和家用数字网络等方面均处于世界领先地位,是消费者认可的数字巨人。旗下的 THOMSON 品牌和 RCA 品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象。经过多年经营,在已有的销售网络。利用这些有利条件,可以大大节约 TCL 进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。 综合案例,请回答以下问题: 综合案例, TCL 绕道国际市场采取了哪些策略? TCL 是怎样节约品牌推广成本的? 一般公司可以采取哪些分销渠道?