财务管理目标选择案例 东方企业成立于1960年，属国营单位。当初成立时，全部职工不过200人，拥有固定资产50万元，流动资金20万元，厂长等一班人均享受国家处级待遇，并全部由上级主管部门任命。企业的主要任务是完成国家下达的煤炭生产任务，表1—1是该厂1975年至1979年间的生产统计。 表1—1 东方企业生产任务完成统计表 年限 产量/万吨 产值/万元 计划 实际 增减 计划 实际 增减 1975 13 16 3 500 590 90 1976 14 17.5 3.5 580 680 100 1977 15 19 4 600 740 140 1978 15 20 5 610 790 180 1979 16 22 6 650 1000 350 合计 73 94.5 21.5 2940 3800 860 由于东方企业年年超额完成国家下达的生产任务，多次被评为红旗单位，矿长也多次被评为地区劳动模范。东方企业生产的煤炭属优质煤，由国家无偿调配，企业所需的生产资料和资金每年均由某地区煤炭管理局预算下拨。参观团问过厂长：你们的材料充足吗?车辆够用吗?厂长没有直接回答，却领着他们参观了仓库。参观团所见：仓库堆满了尖镐、铁锹等备用工具，足可以放心地使用3年，车库停放着5辆披满灰尘的解放牌汽车。有人用手一擦，惊叹道：呵，车，你们企业真富有!进入20世纪80年代，经济形势发生了深刻变化，计划经济结束，商品经济时代开始。由于国家对企业拨款实行有偿制，流动资金实行贷款制，产品取消调配制，导致东方企业昼夜之间产生了危机感。好在厂长能够解放思想，大胆改革。首先成立了销售部，健全了会计机构，引入一批刚刚毕业的大学毕业生，在社会上又招聘一批专业人才，使企业人员素质大幅度提高，队伍壮大到400人。人员管理方面打破大锅饭，引入竞争机制，工效挂钩；物资管理方面实行限额领料、定额储备、定额消耗制度；成本管理方面推行全员负责制；生产管理方面实行以销定产，三班工作制；销售管理方面实行优质优价，送货上门制度，等等。按厂长的话讲，我们所做的一切管理工作都是为了实现自负盈亏，多创造利润，为国家多做贡献，为企业员工多发奖金，多搞福利。表1—2是东方企业1985—1989年间的生产经营统计。 表1—2 东方企业生产经营统计表 年限 1985 1986 1987 1988 1989 合计 煤炭产量/万吨 30 32 32 28 26 148 营业收入/万元 3000 3200 3200 3360 3380 16140 营业成本/万元 1800 1920 1760 1820 1690 8990 营业利润/万元 1200 1280 1440 1540 1690 7150 东方企业从规模上毕竟属于中小企业，进入20世纪90年代随着市场经济的建立，随着国家抓大放小政策的实施，东方企业不得已走上了股份制改造之路。1994年10月，国家将东方企业的净资产1000万元转化为1000万股，发售，每股面值1元，售价3元，民营企业家购得500万股，其余股份被50位小股东分割，成为当然董事长。经董事会选举，董事长任命，担任东方股份有限公司总经理。辛苦工作几十年，卓有贡献的厂长就此哀叹地离休了。 东方公司成立之后，决策层开始考虑负债融资问题，目标资本结构为自有与借入之比为6:4；其次要考虑的是更新设备、引进先进生产线等重大投资问题。董事会决议：利用5年左右时间使企业的生产技术水平赶上一流，企业产品在本地区市场的占有率达到20%，在全国市场的占有率达到3%，资本(自有资金)利润率达到20%，股票争取上市并力争使价格突破20元/股。 请思考：