惠普供应链管理的革新 供应链管理是一项全球性的业务,但即使是在惠普这样一个业务运营和供应商遍布全球的大公司里,它的一切革新也只能从某一地开始。今天,在惠普 Unix 服务器总装厂里,惠普公司正在对其供应链管理方式进行革新。 一、 TNT 成为沟通惠普和供应商的桥梁 1999 年开始, TNT 物流公司成为惠普的第三方物流( 3PL )管理商,负责管理零部件仓库和来自世界各地供应商货品的进口运输。随着惠普开始减少直接开支,允许低成本服务商接管原来由惠普自己的员工管理的一些事务, TNT 的势力逐步增长。 现在 TNT 做的所有工作,过去都是惠普自己做的;与使用惠普自己的员工相比, TNT 的开支要节省 40% ,而且, TNT 更多使用临时工和兼职人员,这样可以根据订单的多少自如伸缩。 惠普在罗斯尔的物流合同是由具有 25 年物流经验的大卫 · 埃尔负责的。 1994 年到 1999 年期间,埃尔代表 4 家 3PL 公司来管理惠普的物流业务,除了 TNT 物流公司外,另外 3 家分别是 Roadway 物流公司、 Caliber 物流公司和联邦快递物流公司。这 3 家公司后来由于种种原因没能继续获得惠普的物流合同,其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公司合作的业务伙伴关系。尽管在外包合同中,减少成本、提高效率是最终目标,但另一方面,人际关系也是非常重要的。 TNT 管理着惠普的 11 座仓库,每年的营业额约 2600 万美元。罗斯尔在其中部分。位于罗斯尔的工厂占地 80 万平方英尺。由于仓库和生产线是在同一处,所以这种经营又称为 “ 同址 ” 运营。目前在其它许多公司,零部件还需要在仓库和工厂间运去,既耗时又。而在罗斯尔,配送零件通常只需一辆叉车跑一趟来回。接到要求提取某一零部件的提货单后,一名 TNT 员工就会在排满了 8000 种库存产品的巨大货架上找到所要的零部件,然后更改库存记录,最后把零件送到组装线上。通常这只需要 30 分钟。但在过去,由于仓库和厂房遍布罗斯尔全城,运送一趟通常需要两到三个小时。节省的不仅是时间,而且是产品的损耗和破坏。 TNT 物流公司除了管理上千万美元的库存,还从惠普员工手中接过了运输管理业务,这在惠普公司历史上尚属首次。 TNT 将过去众多的运输商减少为寥寥几家。其中 Eagle 物流公司负责重型产品的国内空运,安邦快递公司则运送小部件, Schneider 公司、 US Freightways 、 Con-Way 公司和联邦快递货运公司负责惠普国内运输的 70% , Expeditors 公司承担亚洲地区的空运,并且是惠普在亚欧地区的货运代理,德迅公司( K&N )在欧洲空运中发挥作用。 在 TNT 管理运输之前,惠普产品的国际空运通常耗时 17 天,国内空运需要 7 ~ 8 天,供应商为了赶上配送时间,通常要加夜班。如今, TNT 保证在美国境内的运送时间是 1 ~ 4 天,国外的运送时间是 4 天, 99% 的产品运送按时送达。如果中间出了岔子,惠普将和 TNT 一起来解决,保证零部件按时送达。 TNT 的运输经理就像是沟通惠普采购经理和公司供应商的桥梁。 TNT 从惠普手中拿到订单后,联系供应商,确保零部件能及时送到惠普的工厂,中间具体的运输过程就是承运商的事了。每周, TNT 都对每一条产品线上的国内和国际运输费用开出清单,这在惠普历史上也是从未有过的。仅仅是在与惠普合作的头 6 个月, TNT 就通过减少加急运输,为惠普节省了 250 万美元。另外, TNT 还通过减少运输商的使用、改变运输方式,帮惠普省下了 400 万美元。同时, TNT 还利用旧垫板,而不是像原来租用带垫板的面包车,这又为惠普在半年内省下了 50 万美元。过去,惠普要租赁大量飞机保证及时运输,但现在 TNT 只在为了保证生产线继续运转的紧急情况下才使用空运,其余情况下都通过公路运输。 二、不断调整适应惠普的变革 惠普自身也在进行着变革,公司原来的物流经理都离开了原有岗位。惠普与康柏合并之后,新公司使用的 3PL 供应商有 30 多家,遍布全球。新公司希望在近期把这一数目减至 15 家。合并后,公司对所有的 3PL 公司合同评估,公司内部对于运营的集中化程度分歧很大。过去惠普都是对每一地的物流单独管理,但现在人们对于本地化还是集中化持有不同的意见。对于 TNT 来说,必须让当地工厂经理和总部的决策者双方都满意。过去惠普是反对外包的。而在康柏,外包是企业文化的一部分。在合并过程中, TNT 必须加倍小心,因为他们通常是和那些在惠普有着二三十年工龄的老员工打交道。 现在惠普康柏已合二为一了,双方的物流业务正慢慢融合。如果康柏在物流方面占上风的话,那么对 3PL 来说,将会有更多的外包机会,而且业务会越来越集中到少数企业中。 TNT 物流公司还替康柏管理着 5 个卫星枢纽,这和惠普在罗斯尔的情况大不相同。这 5 个仓库的库存由供应商管理, TNT 并不掌控库存。而在罗斯尔,惠普掌握着所有的库存。 惠普之所以最后选定 TNT ,并不是因为价格,而是 TNT 的作风。由于经济下滑、高科技企业受挫,惠普必须紧缩开支。惠普邻近罗斯尔的一个 80 万平方英尺的仓库关闭,一些生产线转移到罗斯尔,实际产量比 3 年前增加 20% ,但开支增幅只有 6% 。 TNT 物流公司和惠普之间的签订了一个颇具激励性的合同, TNT 必须在不提价的前提下,达到一系列指标。当 TNT 成功地把成本减少了 12% 时,其中的 4% 作为奖励给予 TNT 的员工。成本得以缩减,很大程度上得益于 TNT 在 200 多名员工中进行的交叉培训。 请完成以下问题 : 请用 150 字 以上 的篇幅,概括出给定 案例 所反映的主要问题。