耐克公司:与阿迪达斯的竞争策略 20 世纪70年代初,正值跑鞋需求量大幅度增加的前夕,阿迪达斯制鞋公司在跑鞋制造业占据着统治地位。遗憾的是,阿迪达斯公司并没有充分利用跑鞋销售的大好时机,低估了市场,尤其低估了美国国内竞争者对市场的介入和攻势。这些竞争者都是70年代初崛起的新兴企业,仅仅几年间,阿迪达斯制鞋公司便被耐克公司远远甩在了后面(耐克公司成为计算机行业之外发展最快的企业之一)。 耐克公司击败了所有对手,包括到那时为止占统治地位的阿迪达斯公司。耐克公司的成功,打破了阿迪达斯公司、彪马公司和公司等这些外国制造商常胜不衰的神秘性,成为70年代最成功的公司之一。总结耐克公司的成功经验,主要体现在以下几个方面。 一、紧紧抓住市场需求 20 世纪60年代末70年代初,跑鞋业呈现出一派繁荣的景象。成千上万的美国人热衷投身于体育锻炼。在整个70年代的10年中,参加散步的人数不断增加,据70年代末估计,有2500万到3000万美国人坚持散步,还有1000万人在家、上街都穿跑鞋。与此同时,制鞋商的数量也增加了。在原有阿迪达斯公司、彪马公司和公司3家公司的制鞋行业队伍中,又加入了耐克公司、布鲁克斯公司、新巴兰斯公司、伊顿尼克公司,还有J.C.尼公司、公司和斯公司。为推销这些制造商的产品,许多特种商品商店,如“运动员鞋店”、“雅曲运动员鞋店”和“鞋店”等,如雨后春笋般地迅速遍布全美国。迎合这个市场的各种新杂志也迅速问世,发行量不断上升,如《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步时代》,它们专门给跑步者提供有关信息。 二、系统而新出的产品组合 耐克公司的成功远非仅仅由于简单地依赖有利的市场需求,而是通过充分发挥潜力,生产出比阿迪达斯公司种类更多的产品,开创了鞋型千姿百态的先河。生产范围太宽也许会出现许多麻烦,也可能由于生产范围过大而损害生产效率,从而使成本大大增加。因此许多公司采用了缩小生产范围,砍掉那些不过硬的产品,集中人力物力和注意力,争取在竞争中获胜的战略。而耐克公司未采取这种战略,很显然,它的经营策略与阿迪达斯不同。它采用了具有战略意义的产品组合。 尽管耐克公司也许违背了某些产品组合观念,但它通过提供风格迥异、价格不同和多种用途的产品,吸引了各种各样的跑步者,使他们感到耐克公司是提供品种最全的跑鞋制造商。数百万各式各样、各种性能的跑步者都有这种观念,从而在一个飞速发展的行业里,塑造了一个很吸引人的形象。而且,在急速膨胀的市场上,耐克公司能以其种类繁多的产品开拓最宽广的市场。它可以把鞋卖给普通零售商,例如,百货商店和鞋店,也可以继续与特种跑鞋店做生意。甚至由于公司能供应各种型号和样式的鞋——不同类型的零售店可以得到不同样式的鞋,从而各得其所,皆大欢喜。 由于型号繁多、每种产品产量小,一般会使生产成本增加。但对耐克公司来说,由于产品生产的大部分任务都承包出去了,约有85%承包给了国外的工厂,而且大多数是远东地区的工厂,外国工厂按照合同生产。因而,品种多、产量小对耐克公司来说,便是一个无足轻重的经济障碍。 三、重视研究开发与技术革新工作 耐克公司的成功秘诀之一,是从一开始就十分重视研究开发和技术革新工作,公司致力于寻求更轻、更软的跑鞋,并使其既对穿用者有保护性,也给运动员——世界级运动员或业余爱好者——提供跑鞋工艺所能制作的最先进产品。它聘用了将近100名研究人员,专门从事研究工作,其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。公司还聘请了研究委员会和顾问委员会,其中有教练员、运动员、运动训练员、设备经营人、足病医生和整形大夫,他们定期与公司见面,审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。其具体活动包括对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员使用努力板和踏车的情况分析、有计划地让300名运动员进行耐用实验,以及试验和开发新型跑鞋和改进原有跑鞋和材料。 1980 年用于产品研究、开发和试验方面的费用约为250万美元,1981年的预算将近400万美元。对于像鞋子这样非常普通的物品,进行如此重大的研究和开发工作,可谓是空前绝后了。耐克公司由于精心研究和开发新样式鞋的工作而在制鞋业中处于领先地位。公司生产出140多种不同样式的产品,其中某些产品是市场上最新工艺最先进的,这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计的。 四、对领先者市场战略的仿效 成功的仿效也是耐克公司成功的经验之一。耐克公司获得成功,主要并不是由于它对销售工作进行了革新研究,或是由于它发现了其他任何人都没看到的销售机会,抑或比那些运气不佳的对手在推销和广告宣传方面投入了更多的资金。耐克公司成功的关键因素在于其卓有成效的对于领先者的市场战略的仿效。当然,仿效必须审慎而行。被仿效的市场战略应当是最行之有效的、在历史上取得重大成就的战略。就跑鞋市场来说,长期以来阿迪达斯公司所施行的市场战略,是生产型号多样的鞋,在重大体育竞赛中让运动员穿用带有公司标志的产品,不断使产品更新换代,这些几乎是不可更改的市场战略,所有跑鞋制造商都遵循着同样的战略,只是耐克公司做得更好一些罢了。但是,一个公司在仿效上所要下的功夫是发展自己的个性。仿效并不意味着制造与别人完全相同的产品。只有那些成功的决策、标准和行为才是真正应该仿效的。 此外,必须充分发展自己与众不同的个性特征和标记并建立善于抓住各种新机会的组织机构和管理部门,在经营策略上,耐克公司没有多少标新立异,在很多方面它还是沿袭了阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。这些策略主要是:集中力量试验和开发更好的跑鞋;为吸引鞋市上各方面的消费者而扩大生产线;发明出全部产品上的、可被立刻辨认出来的明显标志;利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况。甚至把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂,也不单是耐克公司一家这样做的。但耐克公司运用这些经营技巧得心应手,比它的任何对手,甚至比阿迪达斯公司运用得更好和更有攻势。 从阿迪达斯公司的教训看,阿迪达斯公司的失误首先在跑鞋市场的增长情况估计不足,对于一家有40年制鞋史的名牌企业来说,总是对市场的“繁荣”程度和持久性抱怀疑态度,将市场判断为稳定的低速增长显然是错误的。当然,并非仅仅阿迪达斯对市场机会判断有误,几家历来擅长经营低价运动鞋的公司,如著名的斯公司和罗亚尔·克茨公司在向市场推出新式运动鞋的革新制鞋工艺竞争中,也不知不觉地被人迎头赶上。即使是那些较大的网球鞋和旅游鞋制造商,如生产2/3美国篮球鞋的斯公司,对市场潜力的估计也有严重失误,因而没有在开拓市场方面下大力气。直到他们被耐克公司和其他几家美国制造商远远甩在后头时,才如梦初醒。 除了对市场潜力估计失误外,显然,阿迪达斯公司也低估了耐克公司和其他美国制造商的攻势。这也是耐克公司取代阿迪达斯公司领先地位的重要原因。事实上,白手起家的小小的美国制造商竟然对具有30多年历史经验丰富的阿迪达公司构成了严重的威胁。耐克公司比其他制鞋公司更高一筹的是,它瞅准机会,抓住不放,发起攻击。制鞋行业相对来说是一个进入壁垒较低的行业,阿迪达斯公司并没有在这种极易进入的行业保持较高的警惕性。 它无论技术要求还是工厂投资费用,都不足以阻止其他公司进入这个领域。然而,作为领先者重视这种产品容易引起竞争,尤其是在市场以几何级数增长的情况下,因而没有主动采取行动阻止这种现象发生。加强推销工作、引进新产品、加强研究和开发工作、精心策划价格策略、不断扩大推销渠道,即便是这些行动不能阻止竞争,却也能给作为市场领先者的阿迪达斯公司减少一些市场份额的损失。可惜的是阿迪达斯公司直到统治地位受到严重侵害采取进攻性的反击行动。 在这一案例中我们可以看到,所谓市场优势和在市场上占据第一位是十分脆弱的。任何公司,不论在市场是否占据领先地位,都不能依赖它的名声而无视发展变化着的外部环境和强大对手的攻势。阿迪达斯公司制鞋业居于领先地位,正像IBM公司在计算机行业中的地位一样。但阿迪达斯公司放松了警惕,从而在关键时刻攻势减弱了。领先者容易满足,阿迪达斯公司的例子证明了这一点。在市场需求急剧增长时,迅速增长的销售额可能掩盖着营销下降的趋势,竞争者却正在侵吞这个占统治地位公司的利益,竞争的优势正在悄然转移。一个公司的成功必须是靠自己的努力,一个公司的失败,往往也是自己的失职造成的,从阿迪达斯和耐克公司的发展史中即可印证。 阿迪达斯公司的发展历程。第二次世界大战前,阿迪达斯公司的创业者阿道夫·达斯勒和鲁道夫·达斯勒兄弟开始在德国从事制鞋业。鲁道夫作为经销人,销售阿道夫的产品。兄弟俩起初并没有干出什么名堂,但在1936年取得了重大进展。著名运动员杰西·欧文斯在奥运会上穿着他们制作的运动鞋,在和德意志民族以及全世界面前赢得了金牌。这使阿迪达斯公司,以及其他运动鞋制造商,从此开始实行一种新的销售战略。 1949 年,兄弟俩闹翻了,鲁道夫带着一半设备,离开阿道夫,到城市的另一端建立了彪马制鞋公司,而阿道夫在原企业的基础上建立了阿迪达斯公司(“阿迪达斯”源于他的教名的爱称和他的姓氏中的前3个字母)。尽管鲁道夫的彪马公司从来没有赶上过阿迪达斯公司,但在70年代之间,却始终居世界第二位。 阿道夫在跑鞋方面有许多革新,如四钉跑鞋、尼龙底钉鞋和既可插入也可拔出的鞋钉,他还发明了一种鞋钉的排列组合有30种变化的鞋,这种鞋可使运动员适应室内、室外跑道以及天然地面或人工地面等多种需要。阿迪达斯公司制作的鞋质量优、品种多,因而在影响广泛的国际体育活动中占据统治地位。譬如,在蒙特利尔奥运会上,穿阿迪达斯公司制品的运动员占全部个人奖牌获得者82.8%,公司因此而“一举成名天下知”,销售额上升到10亿美元。 1972 年之前,阿迪达斯公司和彪马公司了运动鞋的全部市场。尽管这种状况一直在变化,但阿迪达斯公司似乎已成为不可超越的领头羊。它不仅生产供各类体育活动使用的鞋,而且还增加了与体育有其他用品,如短裤、运动衫、便服、田径服、网球服和泳装、各类体育用球、乒乓球拍和越野雪橇以及流行的体育挎包,挎包上印着醒目的标志“阿迪达斯公司”。 由阿道夫兄弟开创的市场营销策略已对整个制鞋业产生了具有指导意义的影响。阿迪达斯长期以来一直把国际体育竞赛当作检验产品的基地。许多年来,这些运动员的反馈信息对公司改变和改进鞋的设计具有重大的指导作用。公司与专业运动员签订合同,让他们使用公司的产品。然而,阿迪达斯公司的猎获对象是国际性体育比赛和奥林匹克运动会,而这些方面的参赛者都是业余运动员,因此,这种背书合同常常是与国家体育协会而不是与个人订的。 在阿迪达斯和彪马公司的带动下,与运动员签订背书合同已很普遍。例如,国家篮球协会的运动员,每人至少与一家制鞋商订有合同(到80年代,背书合同的现行率从500美元到150000美元)。运动员在各种公开场合还必须穿用公司的某一种产品。公司为背书合同耗费的广告费约占预算的80%,其他20%则花费在媒介广告上。各个制造商所发明的独特标记往往是这些背书合同发生效力的关键。这种标记能使人们立即辨认出这是哪家公司的产品。 因而,著名运动员对产品的实际使用情况可被体育爱好者和可能的消费者耳闻目睹。此外,这些标记也使衣物挎包之类的商品种类多样化起来。 为尽快增加产量,阿迪达斯公司到南斯拉夫和远东等地区寻找能够大量以低成本制作运动鞋的加工厂。公司与这些国家的一些中型企业签订了特许生产协议,让它们按公司的图纸制造产品。这样,公司节省了建造工厂和购置设备的巨大开支,从而使成本保持在适当水平。此外,阿迪达斯公司还引导跑鞋业从各种竞赛用鞋到训练用鞋,为各类跑步者和各种跑步风格的人制造各种各样的跑鞋。阿迪达斯公司具有100多种不同风格和型号的跑鞋。这种头的局面,直到后起之秀耐克冲上来,占领美国市场之后才改变。 耐克公司的诞生与发展进程。耐克公司创始人菲尔·奈特是一位技术平庸的参加1英里赛跑的运动员,他的最好成绩是4分13秒,没有进入过世界级运动员的行列。但20世纪50年代末,他在俄勒冈大学受过著名教练比尔·鲍尔曼的训练。鲍尔曼在50年代曾连续多年打破世界长跑记录,使俄勒冈州尤金市名扬。他不断试穿各种运动鞋,他的观点是,跑鞋重量轻一盎司,也会对提高比赛成绩产生良好效果。在斯坦福大学攻读工商管理硕士期间,奈特写了一篇论文,指出日本人能够以他们制造照相机的方式制造运动鞋。1960年获硕士学位后,奈特前往日本,向奥尼楚卡公司申请在美国销售跑鞋的资格。回到美国时,他把该公司的产品样品带给了鲍尔曼。1964年,奈特和鲍尔曼合伙,每人拿出500美元,组成了布卢里帮制鞋公司,为跑鞋生产鞋底。他们将成品放在奈特岳父家的地窖里,头一年他们销售了价值8000美元的进口鞋。白天,奈特在库珀利布兰德公司做会计,夜晚和周末,他沿街兜售运动鞋,大多数鞋卖给了中学的体育队。最终1972年奈特和鲍尔曼自己发明出了一种鞋,并决定自己制造,他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂,并给这种鞋取名耐克,即希腊胜利之神的名字。同时他们还发明出一种独特标志Swoosh(意为“嗖的一声”),它极为醒目、独特、每件耐克公司的制品上有这种标记。1972年俄勒冈州尤金市奥运会预选赛期间,耐克鞋在竞赛中首次亮相。被说服穿用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名,而穿阿迪达斯的运动员则在预选赛中获前三名。 根据上述案例,请回答以下问题: